Informatica&Organizzazione

La struttura per governare i processi

2012-01-12T16:09:00.002+01:00

Come ho già detto la definizione di una struttura è legata all'organizzazione già esistente, quindi quello che segue è solo un esempio generico.

I ruoli da definire potrebbero essere:

BPO: Business Process Owner; spesso si tratta di un ruolo strategico, quindi viene affiancato da un

BPC: Business Process Coordinator; se l'azienda è complessa o distribuita geograficamente, probabilmente altre figure di Local Business Process Coordinator (LBPC) dovranno essere introdotte.

Mentre queste primi ruoli sono di provenienza Business, quello che segue è di estrazione IT (per esempio un analista di esperienza).

BIE (BIC): Business IT Expert (Coordinator); anche in questo caso in funzione della complessità aziendale altre figure tipicamente IT sono coinvolte in seconda battuta (responsabili di un prodotto/servizi IT).

Manca ancora un tassello; perché la struttura funzioni veramente bisogna identificare e inserire anche dei Key-User; utenti dei sistemi e applicazioni che per la vicinanza con l'esecuzione day-by-day del processo sono in grado di valutare l'efficacia degli interventi e suggerire e filtrare miglioramenti.

Questa struttura si troverà ad operare con il classico approccio della ruota a ciclo continuo di Deming: Pianifica, Fai, Controlla, Agisci (Plan, Do, Check, Act).

Dovrà inoltre pianificare meeting periodici (non troppi, non troppo pochi) e avrà, tra l'altro il compito annuale di stilare il Portfolio IT.

Naturalmente la struttura si ripeterà N-volte per ogni processo identificato.

L'insieme dei BPO, IT Manager e Board dell'azienda costituiscono insieme il Comitato Esecutivo.

Governare i processi

2012-01-09T14:27:00.002+01:00

Per un Manager Informatico analizzare e descrivere un Processo Aziendale è qualcosa di familiare, un po' perché è una necessità che si incontra nell'analisi del software gestionale un po' perché i Sistemi di Qualità lo richiedono.

Diverso è prendere in esame il Governo di un Processo.

Governare un processo vuol dire saper individuare e proporre una direzione strategica, e non solo, significa impostare le priorità; approvare i budget, seguire i progetti nello stato di avanzamento, verificare il ritorno degli investimenti e naturalmente saper rendere conto di tutto ciò al Board.

Il governo di un processo non può essere efficace se non è condiviso con l'area IS (Information Services).

Ricordo ancora con incredulità quando un Direttore (preferisco non citare nel dettaglio il caso) mi chiese di "prestargli" delle risorse IT per poter costituire un centro di sviluppo e manutenzione sotto il suo diretto controllo. La sua idea era: io sono l'esperto del processo io mi gestisco le risorse incluse quelle IT. Insomma un'azienda nell'azienda.

Era una posizione inaccettabile, non per una mia difesa di potere, ma perché denotava una visione limitata delle potenzialità informatiche, ignorava completamente la necessità di avere in azienda un'antenna tecnologica, un consulente interno, pronto, perché esperto e dedicato alla funzione, a proporre e sfruttare le novità come opportunità di business; era un'idea che non teneva conto degli altri processi aziendali, delle sinergie possibili, delle sovrapposizione che si sarebbero verificate e, alla lunga, sarebbe stato fonte di extra costi.

Un'altro atteggiamento che contrasta con questa impostazione viene spesso attuata dagli amministratori delegati o dai direttori generali. Nel momento in cui si organizzano meeting di tipo cosiddetti Commerciale, i direttori IT, i direttori delle Risorse Umane, l'Organizzazione in generale, vengono esclusi pensando che farli partecipare sia una perdita di tempo.

Non dovrebbe essere così la dove si decide di Governare i Processi.

Ritorno quindi a caldeggiare un lavoro di team fra componenti di Business e IT per il governo dei processi.

Come un Direttore Commercial o un direttore Tecnico deve avere avere una consapevolezza delle opportunità tecnologiche, così anche il Direttore IT deve avere una competenza sul Business nel quale opera.

Non capisco e non approvo quei direttori IT che pretendono di ignorare il Business perché pensano che il loro ambito sono i Server, le reti i Sistemi, i servizi IT. Non bisogna poi stupirsi se con questa impostazione i software strategici subiscono dei ritardi e dei costi imprevisti.

E' nel manico che mancava la sensibilità per impugnare e utilizzare bene l'attrezzo...

chi decide priorità e tempi di sviluppo delle applicazioni software in azienda

2012-01-08T23:04:00.002+01:00

La domanda potrebbe essere questa: chi decide la direzione, le priorità e tempi di sviluppo delle applicazioni software in azienda?
Sono convinto che in giro c'è ancora qualche IT Manager che si sente ancora investito da questo ruolo; da svolgere da solo o insieme ad una ristretta cerchia di suoi collaboratori.
Un po' per ragioni storiche; un po' per difesa di poteri interni; un po', purtroppo, per mancanza di visione nella Direzione, ma penso che oramai dovrebbe essere abbastanza chiaro che una corretta gestione per processi, determina uno spostamento di questa responsabilità dall'area IT ai responsabili di processo.

Naturalmente, attenzione a non confondere processo con reparto. La definizione di reparto è strutturale e gerarchica, quella di processo è spesso trasversale e coinvolge differenti uffici interni, clienti e fornitori ed è legata a una sequenza di attività che a partire da un'origine (input) hanno il compito di realizzare uno scopo (output).

Dire che il business process owner (BPO) , cioè il responsabile delle attività di un processo, decide le priorità, detta i tempi, seleziona le funzionalità da far crescere, deve però uscire dalla teoria e diventare una pratica operativa all'interno dell'azienda.
Perché questa affermazione sia reale bisogna fare qualcosa.
E' evidente che le figure dell' IT non possono essere estranee a questo meccanismo, ma laddove si è vissuto un periodo IT-centrico, bisogna rimodellare il contributo degli informatici all'interno di un nuovo paradigma. Gli analisti e analisti-programmatori senior sono i migliori candidati a recitare il ruolo di Business IT Expert (BIE).

Un'ipotesi di lavoro, che poi va personalizzata all'interno di ogni realtà organizzativa, è quella di dare spazio a una struttura dove BPO e BIE lavorano a stretto contatto.

Definire responsabilità e ruoli non è argomento esauribile in un singolo post.
Per il momento vorrei solo appuntarmi che è necessario che questi due gruppi di persone che, sia ben chiaro, hanno radici, conoscenze e approccio completamente differenti al lavoro, si mettano insieme per creare una sorta di portafoglio IT dinamico.

L'esperienza vissuta in questi ultimi anni mi fa anche aggiungere che comunque ci sono dei rischi da non ignorare; rischi che possono portare, estremizzati, ad una paralisi informatica, o a gravi perdite di produttività; mi ripropongo, nelle prossime settimane di illustrare a grandi linee, struttura, processo, compiti e focalizzare pro e contro.

Centralizzare o decentralizzare i controlli

2011-08-28T15:32:00.001+01:00

Centralizzare comporta un grosso dispendio di risorse economiche e di sforzi organizzativi, soprattutto se si parte da una situazione preesitente dove l'adozione di standard è minima.
Si avvia questo tipo di transizione con la convinzione di raggiungere uno stato finale in cui controllare sarà più semplice e il costo di gestione del sistema ridotto.
Infatti è vero che è' più facile raggiungere un metro uniforme di controlli dove è presente un'unica entità centrale che assume la responsabilità di sicurezza, di contro però, questa unica entità centrale può trasformarsi in un collo di bottiglia per l'attività aziendale, rallentando o addirittura bloccando le innovazioni.

Infine, a conti fatti, si può scoprire che l'investimento per il cambiamento è stato così alto da rendere impossibile qualsiasi ritorno economico.

Una soluzione decentrata, invece, potrebbe essere più efficiente, mpurchè si presti attenzione affinchè le diverse componenti del controllo mantengano un livello di accuratezza adeguato a garantire la robustezza della policy.
Centralizzare le scelte e le operazioni di definizione senza smantellare la periferia e le sue teste pensanti mi sembrerebbe una strada che garantisce maggiore flessibilità, maggiore capacità innovativa pur con un contenimento di costi.

HAMBURG SUD, ACCORDO SUI TAGLI A GENOVA

2010-12-22T10:09:00.000+01:00

21 dicembre 2010 Secolo XIX

LA RIORGANIZZAZIONE

HAMBURG SUD, ACCORDO
SUI TAGLI A GENOVA

L’emorragia di occupati a Genova nel settore dello shipping continua. Ieri è stato raggiunto un accordo sindacale per l’esubero di undici dipendenti di Hamburg Sud, la compagnia tedesca che ha chiuso la direzione regionale per il Mediterraneo che aveva sede nel capoluogo ligure. I sindacati possono consolarsi per aver limitato i danni. L’azienda aveva cominciato a ottobre con una richiesta per 50 esuberi, che poi sono stati ridotti a 22 quando, lo scorso 11 novembre, è stata avviata la procedura di mobilità. Infine l’accordo di ieri, approvato quasi all’unanimità dall’assemblea dei lavoratori, ha ulteriormente dimezzato il numero.

«Il sindacato, col beneplacito dell’azienda, è riuscito ad ottenere - affermano le rappresentanze sindacali di Filt-Cgil, Fit-Cisl e Uiltrasporti che hanno firmato l’accordo - l’apertura del part-time per 11 posizioni. Abbiamo così potuto chiudere con una richiesta per 11 esuberi. Visto che è stata decisa l’uscita incentivata, altri lavoratori potrebbero scegliere di lasciare l’azienda accettando l’incentivo al posto di quelli previsti».

Secondo i sindacati, la scelta dell’azienda non è dovuta alla crisi economica. Si è trattato invece di una ristrutturazione a livello mondiale da parte del quartier generale di Amburgo. Hamburg Sud ha deciso di razionalizzare le proprie sedi, riducendo le regioni di riferimento da 8 a 5. Genova non è quindi più il centro per tutto il Mediterraneo e alcune funzioni che venivano svolte nel capoluogo ligure sono state trasferite ad Amburgo. Resta a Genova la parte di agenzia marittima. La sede genovese diventa comunque capo area per il Mediterraneo Occidentale, con competenza su Italia, Francia, Spagna e il Nord Africa dal Maghreb alla Libia compresa. I sindacati riconoscono ai vertici genovesi l’impegno per raggiungere l’accordo, che li ha portati più volte fino ad Amburgo per le trattative. «Non è stato un caso eclatante come quello di Maersk», spiegano.

Le speranze per i dipendenti in esubero sono adesso legate alla cassa integrazione. I sindacati hanno chiesto alla Regione Liguria se c’erano fondi e, ottenuto una risposta affermativa, hanno deciso di fare domanda per accedervi. «Vedremo se è possibile attingere ai fondi. Abbiamo deciso di inviare una lettera per chiedere alla Regione un anno di cassa integrazione in deroga. Non è molto da un punto di vista della remunerazione, ma permetterà ai lavoratori, se lo desiderano, di restare ancorati all’azienda e di essere reintegrati se dovessero aprirsi di nuovo prospettive di occupazione».

Tre anni fa Hamburg Sud aveva acquisito la compagnia genovese Costa Container Lines.

La differenza fra Regione ed Area

2010-12-21T16:04:00.003+01:00

Dopo oltre un anno, torno a movimentare questo mio Blog.

HAMBURG SUD si ristruttura e la sede di Genova ne è coinvolta.
Riporto qui le precisazioni dell'Amministratore Delegato a seguito dell'articolo del SECOLO XIX dove c'erano degli errori.

In riferimento alle notizie diffuse da fonte sindacale relative alla riorganizzazione della sede di Genova, l’amministratore delegato di Hamburg Süd Italia, Giuseppe Godano, «precisa anzitutto che non è vero che le persone impiegate nell’ufficio Hamburg Süd di Genova sono 58, ma 120. Secondo la direzione aziendale, la ristrutturazione è conseguenza di una riorganizzazione a livello mondiale. Infatti, si passerà a una gestione generale tramite cinque “Region”, al posto delle attuali otto. Il Mediterraneo verrà accorpato alla “Region” Europa, con sede ad Amburgo. Quindi: nessun atto ostile nei confronti di Genova, «città alla quale l’azienda è profondamente legata» (l’Italia, tra l’altro, è per Hamburg Süd il Paese principale del bacino Mediterraneo), ma un normale avvicendamento di sedi e responsabilità globali dettate, soprattutto, da sinergie gestionali. Per l’azienda, non è vero che “Hamburg Süd elimina Genova dalla cartina delle proprie strategie internazionali”; prova ne sia che pur abbandonando lo status di “Region”, Genova sarà la sede della costituenda “Area West Mediterranean”, con responsabilità dell’operatività aziendale in Italia, Spagna, Portogallo, Sud Francia, Marocco, Algeria, Tunisia e Malta. Infine, l’azienda conferma che è stato avviato un fattivo processo collaborativo con i locali rappresentanti sindacali per ridurre il più possibile l’impatto negativo a livello occupazionale».
Le 58 persone sono quelle impiegate nella “Region”, ci scusiamo per l’errore. Nessuno ha parlato di ostilità nei confronti di Genova, ma rimane il fatto che la riorganizzazione porterà una compressione degli organici e del perimetro geografico di riferimento dell’ufficio genovese.

ITIL Foundation

2009-11-04T22:15:00.002+01:00

Dopo tanti rinvii, finalmente ho potuto seguire il corso e affrontare l'esame di certificazione di ITIL V3 Foundation.
Il livello Foundation si concentra sugli obiettivi, sui concetti e sulla terminologia (syllabus).
Insomma dopo due giorni di intenso lavoro e vita monacale per ripassare di sera quanto appreso durante il giorno, si acquisiscono le conoscenze sufficienti ad applicare le best practices ITIL a livello di consapevolezza (Awareness).

Ma essere consapevoli non è poco: la conoscenza della metodologia per la gestione dei servizi IT è una chiave che permette al business di raccordarsi e comprendere (prendere dentro si sè) l'intero ciclo di vita dei servizi IT. Nello stesso tempo dà ai direttori IT l'occasione di gestire i propri servizi con una metodologia a processi che da anni viene predicata ai servizi business.

Pandemia - Piano aziendale di crisi

2009-09-23T21:40:00.016+01:00

Nelle aziende c'è paura della pandemia! Come affrontare una possibile crisi?
Riorganizzare un modello lavorativo sostitutivo attraverso il "remote working" può essere uno strumento per alleggerire gli impatti.
Conviene attrezzarsi in anticipo evitando la tentazione di snobbare il problema perchè intanto in qualche modo ci si arrangia.
In realtà buona parte dei manager utilizza normalmente laptop ed è abituata a gestire email e progetti anche da casa e in vacanza, quindi la loro capacità direttiva non dovrebbe subire forti contraccolpi.
Diversa è la situazione per chi opera in linea. La pandemia potrebbe avere seri impatti sulla produttività. E' necessario individuare le funzioni prioritarie in caso di riduzione dello staff.

Senza la pretesa di fornire un piano completo ecco alcune linee guida:

Verificare quali applicativi possono essere usati da remoto tramite Web e con quali limitazioni.
Modificare le configurazioni di rete se necessario.

Identificare le possibili soluzioni considerando hardware e il software disponibili e un uso.
Preparare l'elenco degli impiegati e assegnare la soluzione più indicata
Preparare un elenco delle cose da fare/chi/quando.
Attuare il piano nei tempi prefissati.

Mi spiego meglio con un esempio:

SOLUZIONE	LAPTOP	CONNECT CARD	ADSL PRIVATA IN CASA	pc PRIVATO IN CASA	DA FARE
A	X	X	-	-	Pronto
B	X	-	-	-	Fornire Connect card
C	X	-	X	-	Pronto
D	-	-	-	-	Fornire pc e connect card
E	-	-	-	X	package di installazione

e via di seguito altre possibili combinazioni.

Elenco impiegati:

Nome	Posizione	Tipo Computer	Connect Card	Soluzione da applicare
ROSSI	CONTABILITA'	DESKTOP	NO	D
BIANCHI	VENDITE	LAPTOP	NO	B
VERDI	VENDITE	LAPTOP	SI	A
NERI	LOGISTICA	LAPTOP	NO	C

...... e cosi via

Si arriva così ad identificare eventuali figure non sostituibili, l'hardware da avere disponibile e si è in grado di valutare eventuali ulteriori misure come il coinvolgimento altre sedi, outsourcer ecc.

Il passo successivo è organizzare per tempo le cose da fare (cosa/chi/quando)

COSA	CHI	QUANDO
consegnare a casa la dotazione hardware
Istruire personale
Verificare disponibilità personale
Valutare implicazioni sindacali
Stabilire il numero di postazioni che si vogliono comunque operanti
Acquisire ulteriore HW(connect card, PC, monitor)
Configurare PC per eventuale consegna a casa in maniera adeguata

Ricordarsi che anche l'amministratore di rete e il suo vice possono ammalarsi contemporaneamente

Il messaggio è: meglio non improvvisare.

Progetti sempre più grandi

2009-09-18T13:45:00.001+01:00

Centralizzare.
La disponibilità di banda larga, la potenza di elaborazione dei server, la capacità delle applicazioni di gestire processi complessi, l' organizzazione aziendale delocalizzata (produzione e servizi) sono fattori che hanno spinto negli ultimi anni i project manager, verso soluzioni fortemente centralizzate.

Naturalmente questo approccio ha un grosso impatto sulla complessità dei progetti.

Ecco alcuni pericoli reali ai quali si va incontro che dovrebbero far riflettere e indirizzare verso altre soluzioni più "maneggevoli" (o comunque dovrebbero indirizzare verso l'individuazione di contromisure).

Inefficienza
Spechi di risorse
Budget non rispettati
Illusioni si risparmi futuri (a fronte di elevate spese certe)
TCO con calcoli inaffidabili
Rigidità a cambiare direzione se necessario
Controlli e monitoraggio del progetto difficili
Risorse economiche dirottate all'esterno
Perdita di conoscenze e professionalità nelle periferie
Impatto ambientale

La mia idea:
"piccolo, distribuito e interconnesso" è meglio di "molto grande" (probabilmente)

Anche se la mia affermazione è piuttosto vaga ed è solo un'intuizione, penso che
in qualche maniera dovremmo imparare dalla natura.
Nell'evoluzione delle specie (direi che come esempio di complessità non c'è male, vero?) si sono adattati con successo gli organismi più piccoli piuttosto che i giganti. Non sarà così anche per l'organizzazione aziendale e informatica? Forse c'è un principio cibernetico da rispettare.

Incentivi per uscire dalla crisi

2009-07-08T20:01:00.001+01:00

Informatici Italiani coraggio!
Ecco la politica dell'innovazione introdotta dal Governo con le misure anticrisi del 27 Giugno 2009.

Art. 5
Detassazione degli utili reinvestiti in macchinari
1. È escluso
dall’imposizione sul reddito di impresa il 50 per cento del valore degli
investimenti in macchinari ed apparecchiature compresi nella divisione 28 della
tabella ATECO, di cui al provvedimento del Direttore dell’Agenzia delle entrate
del 16 novembre 2007, fatti a decorrere dalla data di entrata in vigore del
presente decreto e fino al 30 giugno 2010. ...

Suona bene, vero? Un aiutino agli investimenti in macchinari ed apparecchiature.
La tecnologia informatica - uno dei pilastri dell'innovazione e della ripresa - non potrà non beneficiare di queste misure:
L'occasione per riprogettare le data-room con criteri di risparmio energetico, rinnovare i server più vecchi e sperimentare i sistemi operativi virtuali, consolidare l'architettura di rete con nuovi dispositivi aggiornati, ripensare la diffusione delle stampanti multifunzione, rottamare quegli ingombranti monitor CRT.

Ma poi qualcuno mi ha messo un dubbio.

Cosa contiene la divisione 28 della tabella ATECO? (qui collegamento)
Voila, ecco un campionario della risposta:

Fabbricazione di pannelli stratificati in acciaio
Fabbricazione di porte, finestre e loro telai, imposte e cancelli metallici
Fabbricazione di strutture metalliche per tende da sole, tende alla veneziana e simili
Fabbricazione di cisterne, serbatoi e contenitori in metallo
Lavori di meccanica generale
Fabbricazione di articoli di coltelleria, posateria ed armi bianche
Fabbricazione di serrature e cerniere e ferramenta simili
Fabbricazione di stoviglie, pentolame, vasellame, attrezzi da cucina e altri accessori casalinghi non elettrici
Fabbricazione di casseforti, forzieri, porte metalliche blindate
Riparazione e manutenzione di armi bianche
Fabbricazione di oggetti in ferro, in rame ed altri metalli

Insomma la vera tecnologia del futuro... per l'uomo delle caverne; altro che era digitale.

Shaker di tecnologia

2009-07-07T19:45:00.006+01:00

Per progettare una buona struttura ICT non basta fare l'elenco delle migliori tecnologie e delle più promettenti "best practises" e mescerle insieme come si fa per la preparazione di un cocktail.
Una visione pragmatica dell'organizzazione non deve far perdere di vista la gradualità dell'approccio attraverso una scelta basata su priorità tecnologiche e organizzative.
Se si pretende di avviare nel giro di un paio di anni: outsourcing di servizi, procurement centralizzato, revisione dell'architettura WAN e delle infrastrutture di rete, introduzione di server virtuali, standardizzazione dei client e chi più ne ha più ne metta, bisogna poi essere pronti a fronteggiare ritardi eclatanti, resistenze più o meno velate, perplessità, perdita di fiducia nell'obiettivo finale.
E comunque, rimanendo all'esempio del cocktail, bisogna pur sempre azzeccare gli ingredienti per avere un risultato apprezzabile.

Io propongo un metodo che richiede una forte lucidità e una chiara visione strategica.
Un buon piano di ammodernamento informatico non deve superare i tre anni di gestazione per evitare che gli sforzi per attuarlo vengano bruciati dall'abitudine alla precarietà.
Non solo, bisogna mettersi nelle condizioni che il piano sia assolutamente praticabile, considerando ogni potenziale ritardo come un nemico pericoloso.
L'appoggio interno è fondamentale: occorre che gli elementi chiave (spesso i progettisti del precedente sistema) abbiano un ruolo attivo e trainante, per questo motivo occorre prodigarsi nella proposta di motivazioni valide.
L'appoggio esterno è fondamentale (pure lui) ma dovrebbe essere sempre visto come fatto transitorio, a meno che non si sia consapevoli di trascinare l'organizzazione ICT fuori dalle competenze "core" dell'azienda.
Io ci penserei un po'...

Il Sistema Qualità aumenta la Qualità

2009-05-28T19:52:00.000+01:00

Il titolo sembra arrotarsi su se stesso.
In realtà è proprio quello che voglio dire.

L'impegno è stato notevole, ma in compenso il risultato è stato ottimo.
Nei giorni scorsi ho portato a termine la migrazione del Sistema Integrato Qualità e Ambiente e ricevuto la visita per la certificazione da un ente tedesco.
Un buon campo di prova per verificare che il lavoro di team, se ben condotto, porta buoni risultati.
Il sistema qualità, a volte, è percepito solo come un ingombro burocratico di cui non si può fare a meno.
Mi sembra invece, salvo eccezioni fisiologiche, di aver condotto per mano i colleghi dei reparti coinvolti fino a portarli ad apprezzare i principi organizzativi che stanno alla base delle norme.
Al termine degli addestramenti, che avevo pianificato con piccoli gruppi di persone,ho visto, con mia grande soddisfazione, una trasformazione per cui una "Non Conformità" non veniva più considerata una vendetta, o un'arma contundente con cui accusare qualcuno di incapacità, ma un reale strumento di miglioramento.
Gli indicatori di performance dismettere il vestito di inutili conteggi periodici e diventare un possibile cruscotto per verificare l'andamento dei propri processi.
La registrazione degli addestramenti e la descrizione dei profili di lavoro apparire come la logica conseguenza di una adeguata e visibile preparazione alle proprie mansioni.
La valutazione dei fornitori che di fatto è una pratica che istintivamente viene quasi sempre seguita, diventare una occcasione per razionalizzare i criteri di scelta e per prevenire errori.

Con piacere ho diviso gli elogi con tutti quelli che hanno contributo.

La terra è piatta

2009-03-22T20:07:00.005+01:00

C'era una volta un'epoca in cui bisognava convincere la gente che il mondo era rotondo.
Oggi siamo alla svolta: il mondo è diventato piatto, ma non tutti se ne sono accorti; meglio chiudere gli occhi e auto-rassicurasi continuando a far finta di niente.
Non lo vogliamo ammettere, giriamo intorno al concetto, lo chiamiamo con altri nomi, ma la verità è che il mondo è piatto.

Nelle nostre scuole e università pubbliche e private si continua ad insegnare e a formare schiere di tecnici, ingegneri, ricercatori, economisti, insegnando loro a usare strumenti e concetti che altro non sono che utensili inefficaci e logori, perché il mondo è diventato piatto proprio grazie a quegli strumenti che oramai non servono più a produrre benessere ma solo precarietà e incertezza.

Sì è vero di Cina e India, delle loro economie e della loro concorrenza se ne parla tutti i giorni ma è come se l'economia e la conoscenza globale, la tecnologia, i modelli organizzativi e produttivi, l'abbattimento delle barriere di spazio e tempo nel movimento di persone e merci fossero un pozzo senza fondo dove attingere a piene mani per abbassare i costi, battere la concorrenza, produrre più in fretta. Si va avanti come se tutti noi non fossimo consapevoli che stiamo sopra quel terreno accanto al pozzo, Abbiamo visto la terra appiattirsi perché abbiamo tolto il sostegno sotto i nostri piedi attingendo dal pozzo senza badare all'equilibrio generale.

Per uscire da questa situazione occorre cambiare radicalmente direzione, trovare altre strade evolutive.
Uso questo termine "evolutivo" proprio nel senso Darwiniano.
Va avanti chi si adatta meglio al contesto, alla realtà presente.

Ma voi avete mai visto un orso bianco togliersi la pelliccia perché al Polo Nord c'è più caldo? O gli avete mai visto spuntare una pinna perché così potrebbe nuotare meglio fra i ghiacci che si sciolgono?
Sono le nuove generazioni che hanno in sé la potenzialità di cambiare e per nostra fortuna in questo caso l'adattamento passa dalla nostra testa piuttosto che dal nostro corpo (altrimenti l'unità di misura sarebbero i millenni).
E' qualcosa che possiamo, in qualche modo, indirizzare, focalizzare, favorire, all'interno delle nostre strutture sociali.

Cosa fare?

Valorizzare le differenze.
Amplificare le discontinuità.
Investire sulla genialità creativa.
Scompigliare quello che è standard.
Diffidare di ciò che è ripetitivo e immutabile.
Dove è piatto creare un'ondulazione
Dove c'è un'ondulazione innalzarla a vetta.

Questo dovrebbe essere lo scopo della scuola e della formazione.
Questi dovrebbero essere gli indirizzi dei governi mondiali occidentali.
Non solo: questa dovrebbe anche essere la visione "visionaria" delle aziende che vogliono uscire dalla crisi.

Cogliere e stimolare ogni possibile fonte di creatività produttiva e organizzativa interna.
Cercare nuove strade. Altro che tagliare i costi (che poi significa troppo spesso eliminare le persone e di conseguenza alimentare ulteriormente la crisi nel suo complesso).

Sono sicuro che la vera soluzione all'attuale crisi mondiale , c'è già ed è in atto.
Che gli uomini e le donne con le idee adeguate a fronteggiarla, sono lì pronte ad emergere.
Probabilmente sono dei giovani; sono una nuova generazione di persone non compromesse culturalmente con le idee degli ultimi cinquanta/sessanta anni.
Sono un ramo secondario dell'evoluzione, forse anche se non faremo niente di niente, prima o dopo emergeranno.
Ma è nostro interesse, di governanti, imprenditori, operai, impiegati, abitanti del Sud e dell'Est, dell'Ovest e se volete anche delle Terre di Mezzo, che avvenga il più presto possibile, perchè altrimenti questa ripresa ci sarà, ma noi non ci saremo a vederela.
Ci saranno solo loro.

Se questo post vi è sembrato interessante andate a vedere sul mio Blog "Come si Cambia" quello che scritto sualla Resilienza.
Che stress
Come sviluppare la speranza..ops la resilienza
Regole per la felicità

Crisi

2009-01-19T09:38:00.000+01:00

C'è la crisi: aiuto aiuto aiuto!
Inevitabile revisione di budget, analisi dei contratti con fornitori per strappare un ribasso, esami di coscienza individuali e pubblici per individuare investimenti non strettamente necessari da tagliare.
Inevitabile ma... non bisognerebbe limitarsi a questo esercizio imposto dalla contrazione delle vendite.
Una visione intelligente suggerisce di individuare alcune aree di attuale debolezza e su quelle investire in modo da essere in prima linea al momento della ripresa.

Un po' di sano pragmatismo dovrebbe consentire di focalizzare, all'interno dei progetti avviati, quelle attività che generano costi e ritardi (che poi significa altri costi).

Un impegno extra dovrebbe essere posto al dialogo fra specialisti IT e business: le difficoltà possono essere luogo di risanamento e di compattamento psicologico degli sforzi nella stessa direzione.

Progredire con precisione

2008-10-29T20:14:00.006+01:00

Sono diventato una star del notiziario interno Hamburg Süd. Anche in questo numero c'è un articolo con la mia foto.
Questa volta si parla di Sistema Qualità/Ambiente e.. delle mia capacità nel recuperare i bagagli persi!

Moving along nicely

“We’d like to take this opportunity to thank Vincenzo Trichini not only for supporting and looking after us so well while we were there, but also for his help in retrieving our luggage, which didn’t travel with us from Munich.” •

L'innovazione la marchi a uomo o a zona?

2008-10-18T15:03:00.004+01:00

Chiudo la serie delle domande (e mie riposte) del convegno CEK-lab di Ercolano 18 Ottobre.
Ringrazio Antonio Savarese, giornalista di DataManager che mi ha invitato, Enrico Viceconte e la scuola Stoà che mi hanno accoltoe ospitato e Giorgio Ventre dell'università di Napoli Federico II che ha sollecitato le domande in maniera intelligente e sobria.
Spero in qualche modo di aver potuto anche rappresentare il contributo dei colleghi, qualcuno anche molto competente in materia di formazione, che hanno partecipato alle Question&Answer su LinkedIn.

- Rispetto all'innovazione tu come ti comporti? Marchi a uomo (la segui dovunque) o a zona?
- IL CIO è nella realtà dei fatti è strategico rispetto al business?

La metafora calcistica mi sembra quanto mai appropriata.
Parto ancora con un aneddoto dei miei primi anni di lavoro. Nel presentare all'Amministratore delegato dell'Agenzia marittima per la quale lavoravo, il mio lavoro mi scappò di dire. "Siamo i primi in Liguria e fra i primi in Italia a utilizzare questa tecnologia..."
Lui guardò un altro dirigente e mi rispose: "Ingegnere, grazie, ma noi preferiamo essere secondi nel nostro lavoro, preferiamo che le sperimentazioni le facciano gli altri".
Questa risposta descrive abbastanza bene il conservatorismo dell'ambiente marittimo italiano (chissà che non sia questo uno dei motivi per cui non c'è alcun operatore italiano fra i leader mondiali). Anche se devo aggiungere che le eccezioni non sono mancate nella mia esperienza con Grandi Navi Veloci/Grimaldi.
Nella mia esperienza l'IT non è stato mai realmente strategico rispetto al business, ma in altri settori e altri CIO hanno certamente esperienze diverse.
Probabilmente la realtà più diffusa è quella del marcamento a zona: lasciare un po' di spazio e intervenire al momento giusto (arrivare secondi).

Proposta formativa

2008-10-18T11:59:00.005+01:00

Continuo a esplorare le domande che mi sono state fatte durande il convegno CEK-lab ad Ercolano, il 16 Ottobre.

Quale ricetta daresti all'obsolescenza? esistono ricette istituzionali?
Quale contributo possono dare i network spontanei o istituzionali?

Le domande che affronto ora sono il cuore della discussione.
La Domenica prima del convegno, sono andato in campagna, e all'ombra di un melo, ho chiesto a me stesso come organizzerei io la formazione se avessi improvvisamente la bacchetta del comando.

Eccovi quindi la mia ricetta personale di PROPOSTA FORMATIVA

E' ipotizzabile che l'apprendimento, come tanti altri processi, non sfugga alla logica della ruota di Deming: Plan, Do, Check, Act. Si potrebbero quindi applicare anche in questo ambito le metodologie del miglioramento continuo.
Senza rifletterci troppo ipotizzo un processo ciclico (sicuramente si può dettagliare con più cura).

Flusso primario: Istruzione Generale e Tecnica -> Formazione -> Addestramento
Supporto: Esperienza e capacità/caratteristiche personali

Fra le attività di Istruzione sono da comprendere senz'altro quelle scolastiche, che sono una specie di start-up: conoscere la grammatica e il teorema di Pitagora, una lingua straniera...
Così anche quelle tecniche/specifiche che si acquisiscono nelle scuole superiori e universitarie.

Le attività Formative sono quelle a cui spesso si fa riferimento quando si parla di formazione, perché più o meno tutti abbiamo chiara la differenza fra addestramento e formazione.
La gestione del tempo, La gestione delle risorse, le metodologie per gestire un progetto, la gestione dei cambiamenti, la leadership, e così via, un elenco ampio ma sicuramente identificabile, di strumenti che non insegnano a "fare" qualcosa ma formano una capacità gestionale dirigenziale.
Infine le attività di addestramento che, in funzione del ruolo interpretato, servono a perfezionare la conoscenza di particolari strumenti: come si configurano i router, come si usa/configura uno specifico software ERP, come si progetta una LAN, tanto per nominare a caso.

Tutto questo non è sufficiente perché ci sono due elementi che qualcuno un po' superficialmente ritiene che non siano gestibili:
Le caratteristiche personali: non sono un monolita immutabile scritto nel DNA, ma attraverso tecniche (analisi psicologica transazionale per esempio) possono essere affinate o indirizzate in altre direzioni.
Infine l'esperienza che non è solo una somma di anni di lavoro in azienda/e, ma è qualcosa che, per dare un valore aggiunto, va capitalizzata. Per esempio la conoscenza del core-business in cui si opera può essere considerata come una istruzione tecnica ma è senz'altro accresciuta dall'aver operato per anni in progetti dello stesso settore.

Detto questo si può forse pensare ad un modello calato dall'alto, attraverso una sorta di piano nazionale istituzionale?
Secondo me Improbabile e poco plausibile.
Si può sperare che le aziende possano guidare un approccio di questo tipo?
Non credo, troppo legate ai risultati economici immediati.

La formazione è qualcosa legata all'individuo e spetta al singolo, prima di tutti, essere consapevole del proprio percorso.
Sarebbe interessante poter consultare un catalogo dal quale attingere e selezionare la propria specializzazione e crescita formativa in funzione delle opportunità di lavoro e degli interessi.
Penso che possibili aiuti in questo senso potrebbero venire da associazioni professionali e dalle business school.

Forse è un'idea visionaria ma mi piace pensare ad un "libretto professionale" personale che contenga il curriculum e i crediti educativi e formativi.
Non solo, ma che consenta soprattutto degli aggiornamenti.
Per capirsi con un esempio è quello che si fa con l'automobile. Se si vuole mantenere in efficenza e farla durare nel tempo la si sottopone periodicamente ad una manutenzione programmata.
nello stesso modo sarebbe utilissimo poter fare dei tagliandi periodici educativi che, a seconda dell'argomento, potrebbero essere triennali, annuali, quinquennali e così via.

Un'altra considerazione riguarda gli argomenti molto complessi o in così rapido cambiamento (noi informatici lo sappiamo sulla nostra pelle) per i quali sarebbe efficace poter attingere da un ambito "condiviso" di conoscenze.
Attraverso una sorta di "rete sociale", una banca dati della conoscenza fatta non di libri, articoli, manuali, ma di persone disponibili a dare e ricevere in un contesto collaborativo.

In questo contesto sarebbe necessario definire anche il ruolo del "formatore".
Il formatore non come un super-esperto ma un agitatore che deve portare ad assumere comportamenti e modi di essere autonomi. (Socrate e il ruolo attivo dell'allievo; il formatore deve essere come una levatrice che porta alla vita qualcosa di già formato).
Una formazione non serve per insegnare! Ma serve per insegnare indirettamente, ossia per "sollecitare" ad imparare, per trovare le verità che all'allievo servono per conto suo, nel suo ambiente, per la sua situazione, in accordo con la sua personalità (Cito Gianfranco Secchi che si occupava di formazione in IBM negli anni 70/80).

Ti senti obsoleto?

2008-10-18T11:40:00.003+01:00

Riprendo le domande che mi sono state fatte durante il seminario organizzato dalla scuola STOA' su formazione dei manager ICT.

Ti senti Obsoleto?

Io ho 55 anni e mi sono laureato con una tesi basata sul processore 8086. Questo tipo di domanda me la sono dovuta fare almeno sei/sette volte considerando le trasformazioni tecnologiche che l'Information Technology ha introdotto.
Certamente c'è stato un momento in cui ho dovuto fare delle scelte riguardo la mia formazione e ho puntato la rotta verso una carriera di timo manageriale piuttosto che tecnologica.
La risposta è quindi che non mi sento per niente obsoleto rispetto alle scelte che ho operato, ma comunque è un qualcosa di cui occuparsi continuamente.

Il percorso formativo che hai seguito (con riferimento a quello scolastico) è stato adeguato o ha avuto bisogno di un percorso integrativo?

Pesco ancora nei ricordi.
primi giorni di gennaio del 1979, comincio a lavorare in un Centro Servizi Software.
Si usa il COBOL per programmare. Non lo conosco perché in università ho studiato con il FORTRAN. Mi procuro un manuale e nel giro di due settimane mi sento pronto a iniziare.
Il mio capo, mi espone il mio primo lavoro reale.
Bisogna sviluppare un programma di stampa delle Fatture. "Per favore" - mi dice " Ci metti lo sconto anagrafico, lo sconti sulle righe a percentuale e ad importo; sul totale aggiungi la possibilità uno sconto ulteriore. Qui c'è il formato di stampa. Ci sono domande?"
Ci penso su un paio di secondi in silenzio, sono un po' imbarazzato, poi chiedo: "Scusa Germano, cos'è una FATTURA?"

Con queste premesse la risposta è veloce, assolutamente sì c'è stato bisogno di un percorso integrativo parallelo. Qualche volta l'ho ottenuto dall'azienda, qualche volta l'ho dovuto costruire da solo".

Chissà se oggi gli ingegneri neolaureati sanno cos'è una fattura?

(continua..)

STOA' e manager IT come è andata

2008-10-17T17:19:00.005+01:00

La partecipazione al convegno CEK-Lab della STOA' Business School è stata decisamente positiva, includendo anche l'aspetto scenario della Villa Campolieto di Ercolano (scrivo a parte il mio post sul viaggio in taxi)

Dagli interventi mattutini degli assessori alla regione Campania che sono intervenuti mi porto via in particolare un paio di considerazioni.
La prima: Che ruolo si può attribuire alla "cultura manageriale" nell'attuale crisi finanziaria/economica?
Perchè la situazione di questi mesi si potrebbe anche leggere come il fallimento di una certa cultura globale che è stata studiata, incentivata e propagata dalle più importanti università internazionali.

La seconda: la formazione ha bisogno di una visione di medio e lungo periodo.
E allora aggiungo io: cosa stiamo facendo studiare ai nostri futuri ingegneri? Tecnologie innovative o qualcosa che il mercato degli ingegneri Indiani è in grado di realizzare con costi molto più interessanti per le industrie del software. Non c'è il rischio che in prospettiva stiamo creando una schiera di ingegneri disoccupati?

Nel pomeriggio lo stand dedicato ai manager IT non era particolarmente numeroso ma in compenso è stato molto interessante.
Le domande a cui io e gli altri colleghi che sono intervenuti abbiamo risposto erano intriganti e non scontate.

- Ti senti obsoleto?
- Il percorso formativo che hai seguito (con riferimento a quello scolastico) è stato adeguato o ha avuto bisogno di un percorso integrativo?
- Quale ricetta daresti all'obsolescenza? esistono ricette istituzionali?
- Quale contributo possono dare i network spontanei o istituzionali?
- Rispetto all'innovazione tu come ti comporti? Marchi a uomo (la segui dovunque) o a zona?
- IL CIO è nella realtà dei fatti strategico rispetto al business?

(continua....)

Formazione manageriale

2008-10-03T07:30:00.000+01:00

Scrive Antonio Savarese: Quali sono le competenze manageriali necessarie ad un Manager che opera nel campo dell'IT, quali devono essere gli strumenti che è necessario avere nella "cassetta degli attrezzi"?

Io credo che la cassetta degli attrezzi per la formazione dei Manager (siano IT o non IT), deve avere vari scompartimenti perchè le competenze tecnologiche sono solo una parte del bagaglio necessario.
Un manager si costruisce tramite una adeguata ISTRUZIONE (generale e specifica), tramite una FORMAZIONE (che fa riferimento a valori e strategie) e attraverso un efficace ADDRESTRAMENTO.
Per completare il mix aggiungerei l'accumulo delle ESPERIENZE e delle CARATTERISTICHE PERSONALI.
In ognuno di questi cassetti si può rovistare per mettere ordine.
Per esempio le metodologie ITIL sono un buon esempio di un approccio che richiede prima una FORMAZIONE e poi un ADDESTRAMENTO per renderle uno strumento efficace.

La formazione manageriale per l'ICT

2008-09-23T14:23:00.004+01:00

Organizzato da STOA' Istituto di stidi per la Direzione e Gestione di Impresa

2° Forum della Formazione Manageriale

Il Forum della Formazione Manageriale è un’occasione di incontro tra esperti e operatori della formazione, docenti universitari, rappresentanti aziendali e delle istituzioni per un confronto sui temi più attuali della formazione manageriale.
L'evento è dedicato
- agli operatori e ai provider della formazione manageriale;
- alle imprese e alle pubbliche amministrazioni interessate alla qualità della formazione e a conoscere nuove idee per lo sviluppo del capitale umano;
- alle comunità professionali operanti nei settori del management;
- ai giovani in ingresso nel mercato del lavoro che vogliono orientarsi alle professioni del management e all'alta formazione in ambito manageriale.

La formazione manageriale per l'ICT

in collaborazione con Datamanager
Seminario della comunità professionale ICT

STOA', Villa Campolieto, aula Scuderie
ore 14.00 - 16.00
Modulo di prenotazione

Interventi di:
Vincenzo Esposito, CIO Dell
Alessandro Franchi, CIO Snaidero
Massimo Pepe, CIO Seda
Vincenzo Trichini, CIO Costa Container
Coordina:
Giorgio Ventre, Università Federico II di Napoli e CRIAI

Alessandro Franchi ha 40 anni e un percorso formativo molto articolato, che comprende una laurea in economia e diverse specializzazioni ed esperienze internazionali nelle aree delle tecnologie e del management. Ha lavorato presso il parco scientifico e tecnologico “AREA Science Park” di Trieste e poi come consulente di direzione in SDG Consulting, società di consulenza direzionale specializzata in Business intelligence. Da cinque anni si occupa dei sistemi informativi del Gruppo Snaidero. Attualmente è anche impegnato come consulente di strategie IT e come advisor per nuove iniziative imprenditoriali.

Massimo Pepe, laureato in Ingegneria meccanica, ha lavorato dal 1978 al 1992 nel Gruppo Finsiel, fra Roma e a Napoli, occupandosi di produzione e controllo qualità del software e di “groupware”, mantenendo in questi anni contatti con ambienti di ricerca italiani e stranieri. Dopo un'esperienza in Database Software di Caserta, "software factory" del Gruppo DATABASE (ora EDS), dal 1996 al 2006 lavora nel Gruppo TELECOM ITALIA, come responsabile dello sviluppo/personalizzazione di sistemi/piattaforme di CRM, Rating & Billing per la telefonia mobile e fissa. Nel maggio 2008 assume la responsabilità dei sistemi informativi del Gruppo SEDA, multinazionale italiana leader nell’industria del packaging.

Vincenzo Trichini, laureato in Ingegneria Elettronica nella facoltà di Genova, attualmente ricopre il ruolo di Information Services Manager alla Costa Container Lines - Hamburg Süd Italia (filiale della compagnia di trasporti marittimi tedesca Hamburg Süd)
La sua esperienza professionale si è sviluppata fin dagli anni 80 prevalentemente nel mondo dello shipping (Grandi Traghetti, Italia di Navigazione, D’Amico, CCL), in particolare approfondendo i processi del trasporto passeggeri, ro/ro e contenitori.
Negli ultimi anni si è trovato a gestire, dal punto di vista dei sistemi informativi, diversi progetti di integrazione di aziende differenti, affrontando aspetti legati alle trasformazioni tecnologiche, all'introduzione di sistemi ERP e alla gestione dei cambiamenti organizzativi.

Giorgio Ventre è Professore Ordinario di Sistemi per l’Elaborazione dell’Informazione presso il Dipartimento di Informatica e Sistemistica dell’Università di Napoli Federico II. Dopo aver conseguito nel 1989 il Dottorato di Ricerca in Ingegneria Informatica, è stato Post-doctoral fellow presso l’International Computer Science Institute e l’University of California di Berkeley dove si è occupato della definizione di protocolli di comunicazioni per applicazioni real-time e multimediali. Giorgio Ventre è stato co-fondatore del Laboratorio Nazionale per l’Informatica e la Telematica Multimediali (ITEM) del Consorzio Interuniversitario Nazionale per l’Informatica, laboratorio che ha diretto dal Giugno 2000 al Febbraio 2004. E’ attualmente Presidente del Consorzio Campano di Ricerca per l’Informatica e l’Automazione Industriale.

Meglio risolvere un problema o gestire un conflitto?

2008-09-16T20:43:00.001+01:00

La risposta, ma soprattutto la domanda sembra banale. Come dire: si sta meglio quando si sta bene o quando si sta male?
Nella realtà non è proprio così, non sempre.

Qualche volta nonostante si abbia la percezione di andare a sbattere contro un conflitto, non ci sono i margini per cambiare rotta.
Succede come in certe corse di Formula 1, dove la macchina sull'asfalto bagnato prende una traiettoria trasversale e ogni tentativo di controllo del pilota risulta impossibile.

Uno di questi argomenti così viscidi è quello della riorganizzazione delle mansioni e dei ruoli di un reparto. Le motivazioni possono essere svariate e comprendono la crescita delle attività, una trasformazione, la contrazione delle risorse, e così via.
Sì, perché se nell'organizzare si parte da un foglio bianco e si possono seguire certi principi teorici, la riorganizzazione non può non misurarsi con le abitudini dei singoli, le conoscenze maturate, le incompatibilità dei ruoli, i vincoli organizzativi e normativi.

Allora, pur essendo vero che la domanda iniziale è scontata non sempre lo è la soluzione.

Manager verso le ferie

2008-08-14T17:00:00.000+01:00

Perchè il giorno prima di andare in ferie, sembra che tutto il mondo abbia bisogno di qualche informazione o di avviare urgentemente una nuova procedura e il progetto che latitava da mesi improvvisamente si sveglia?

Ipotesi 1:
sei una persona veramente indispensabile. L'azienda non può fare a meno di te neppure per due settimane e infatti il tuo cellulare rimarrà acceso, il pc portatile farà parte del bagaglio per la vacanza (inclusa connect card - se però hai il black barry è ancora meglio).

Ipotesi 2:
hai bisogno di una regolata alla manovella: non sei al centro del mondo. Possibile che non hai assimilato il concetto che un buon manager deve saper delegare?

IT nella logistica

2008-06-04T22:13:00.001+01:00

L'Ict è una potente leva per la creazione di valore, quali sono i legami con il mondo della logistica?

E' facile intuire che in questo contesto il ruolo dell'It è decisamente strategico.

Nel contesto in cui opera la compagnia è fondamentale la centralità della logistica in questo tipo di servizi. Perdere il controllo del loro stato e della loro posizione significherebbe esporre gravemente il business; viceversa saper gestire efficacemente i costi e i ricavi che ogni unità si porta dietro nel suo peregrinare per il globo, significa fare la differenza con la concorrenza.

I processi di gestione dei trasporti marittimi di container sono particolarmente complessi e parcellizzati, gli attori della catena di servizi sono numerosi e la quantità di documenti coinvolti è impressionante. Il tutto condito dalla necessità di coordinare il movimento reale della merce e quello virtuale delle informazioni in modo sincrono con l'operatività delle navi, degli agenti marittimi, dei terminal, degli esportatori e così via. Lo sviluppo di Internet è stato fondamentale per questo settore, perché ha permesso di impostare su nuove basi le comunicazioni operative fra i vari porti e con i clienti. Lo scambio di informazioni via Edi, già da anni utilizzato, ha avuto un nuovo impulso e una diffusione sconosciuta.
Hamburg Süd ha seguito questo percorso e oggi le sue interfacce applicative e-commerce permettono agli spedizionieri di conoscere in tempo reale lo schedule delle navi, i porti scalati, di prenotare gli spazi per i propri trasporti via mare, di acquisire e fornire la documentazione necessaria per l'emissione delle polizze di carico, di tracciare la posizione della merce fino alla consegna.

il futuro dell'It

2008-05-31T23:30:00.000+01:00

Dal suo punto di osservazione privilegiato quale pensa sia il futuro dell’It e quali i trend tecnologici più interessanti per l’innovazione del business?
Oggi vi è una fortissima spinta verso un'informatica fatta di partecipazione e di condivisione delle conoscenze, favorite da strumenti Internet che, nati come fenomeni sociali, finiranno per coinvolgere anche l'approccio aziendale (leggi blog, Twitter, MySpace, YouTube e così via).
Per esempio l'approccio classico e strutturato delle intranet aziendali, potrebbe scricchiolare sotto la spinta di soluzioni più socialmente partecipative.
Le tecnologie wireless e mobile mi sembrano mature abbastanza per diventare strumenti ordinari di gestione delle informazioni. E' dagli anni 80 che sento parlare di futura convergenza di immagine, voce, dati, e mi sembra che dopo un percorso accidentato oggi se ne possa parlare al presente.
Comunque sono portato a credere che il futuro emergerà dal basso piuttosto che da progetti calati dall'alto dalle solite note "grandi" dell'informatica.

Il ruolo del manager It

2008-05-26T00:10:00.000+01:00

La figura del manager It è in continua evoluzione, come ci si prepara per affrontare questo nuovo ruolo richiesto dal mercato?
Io ho 54 anni e ho quindi l'età di chi rivoluzioni informatiche ne ha già cavalcata più di una: a partire dall'introduzione dei primi personal computer in azienda fino al Web 2.0 c'è un percorso che è già storia e, parallelamente alla tecnologia, è cambiato anche il ruolo del capo.
Sono convinto che i valori chiave per un bravo It manager, paradossalmente, non sono quelli della super competenza tecnologica, ma piuttosto l'affidabilità nel governo, la capacità di gestire i cambiamenti, la competenza nel parlare lo stesso linguaggio del business.
Certamente ci vuole passione e lucidità nei confronti della tecnologia per saper cogliere il momento giusto, per esempio il vantaggio competitivo dovuto all'avvio di un progetto applicativo per gestire le prenotazioni dei passeggeri sui traghetti tramite C++, oppure la comprensione dei vantaggi gestionali introdotti dall'adozione di applicativi Erp, o ancora, più recentemente, l'adozione di prodotti VoIp nelle comunicazioni con le agenzie del Centro-Sud America.

CIO e coinvolgimento decisionale

2008-05-22T21:39:00.002+01:00

I CIO, chiedono di essere coinvolti nel processo decisionale strategico, guidando progetti di trasformazione di alto profilo e di essere valutati con nuove metriche legate anche a innovazione e crescita anziché a prestazioni e costi. Qual è il nuovo ruolo del CIO ?

Quello del trasporto marittimo è un settore tradizionale deve l'innovazione tecnologica è molto sentita a bordo delle navi, ma non altrettanto nell'organizzazione di terra pertanto la valutazione professionale attraverso metriche legate ai risultati (KPI di business) e decisamente prematura in quest'area.E' vero però che difficilmente oggi si valutano le buone performance di un CIO, solo, in base alla sua capacità di realizzare sistemi che siano "sempre disponibili ed integri". La capacità di navigare all'interno dei costi e investimenti pianificati è diventato un elemento costante e anche la rilevazione di elementi di qualità e soddisfazione non sono più così estranei.

governare la complessità informatica

2008-05-22T21:28:00.005+01:00

Quali sono le leve strategiche utilizzate dal Cio per governare la complessità informatica?
Non mi sembra che ci sia una sostanziale differenza, perlomeno in termini di approccio, fra un Cio o un altro manager aziendale.
Gli ingredienti sono: governo, organizzazione, gestione e naturalmente tecnologia, ma con un condimento comune che è l'ascolto. Se non si è capaci di ascoltare non si può pretendere di fare buona strategia. Ascoltare gli azionisti, gli altri manager, le istanze che vengono dal basso, i fornitori, il mercato, significa mettere le premesse per una buona sintesi. Inoltre, chi si occupa del business deve diventare consapevole che il Cio non è un'appendice da consultare in seconda battuta per “fare qualcosa”, ma deve partecipare alla condivisione delle decisioni. E’ importante che rispetto al passato il Cio rinunci ad alcune peculiarità operative per investire sul lato progettuale e manageriale.

(tratto da intervista rilasciata a A. Savarese per conto di Data Manager Maggio 08)

It e logistica legame vincente

2008-05-16T13:30:00.001+01:00

Intervista nella rubrica CIO EVOLUTION di DATA MANAGER - Maggio 2008

La mia visione
Qui:
http://www.datamanager.it/articoli.php?visibile=1&idricercato=25252
Qui :
http://www.antoniosavarese.it/index.php?option=com_content&task=view&id=132&Itemid=43

e nei prossimi post....

Quanto spago lasciare?

2008-05-09T21:29:00.004+01:00

E' giusto, all'interno di una organizzazione IT, introdurre regole severe che impediscano lo svilupparsi di varianti fuori controllo o lasciare un po' di briglia sciolta alle forze 'laterali' è segno di una maturità capace di far emergere elementi creativi che altrimenti rimarrebbero inespressi?
Insomma, quanto spago bisogna lasciare?

Probabilmente si tende a dare risposte diverse a seconda della posizione in cui ci si colloca.
Fino a qualche mese fa la mia azienda, prima di essere incorporata, pur piccola, era comunque "il centro" di un network di lavoro; di conseguenza vedevo le cose dalla prospettiva di chi cerca di aumentare i controlli, di implemetare gli standard, di evitare il proliferare di nuovi software locali e di sistemi decentrati diversi o configurati con politiche diverse.
Oggi che faccio parte della periferia di una grossa organizzazione mi viene più facile esporre delle contro-osservazioni.

In definitiva sono due aspetti della realtà che andrebbero valorizzati di pari passo.
Sviluppare sistemi, funzionalità e politiche, governando il tutto da un centro-stella è spesso una necessità oltre che una efficenza. Il prezzo della disomogeneità potrebbe essere fatale oggi che comunicare, analizzare globalmente i risultati, trasferire informazioni in tempo reale è una esigenza dei processi di erogazione dei servizi/prodotti.
Nello stesso tempo trovare canali che permettano alla periferia di esprimere spinte dal basso, potrebbe essere un modo per evitare una omogeneità stagnante.
Come in fondo ci insegnano le scienze naturali: l'evoluzione delle specie, produce il miglior adattamento all'ambiente mescolando il più possibile i 'geni'.

Integrazione informatica

2008-04-16T21:28:00.006+01:00

L' integrazione di 400 persone (140 a Genova) in un gruppo di oltre 4000 persone, svolgendo le attività di addestramento agli applicativi software fondamentali in quattro settimane, senza fermare le attività produttive richiede la messa in campo di enormi energie e coordinamento.
Partecipare a questo progetto è stato per me estremamente impegnativo e coinvolgente.
Raccogliere i riconoscimenti è una soddisfazione professionale.

Abbiamo portato a termine un grosso progetto con CCL titola un articolo della rivista interna di Hamburg Süd".

E in questo passaggio:
"Il buon supporto dei nuovi colleghi in CCL, guidati dal General Manager Giuseppe Godano e l'esperto IT Vincenzo Trichini, hanno anche fornito un prezioso al successo.

Infine nella didascalia della viene esteso, giustamente, il prezioso successo a tutto il team informatico di CCL.

Ne parlo anche qui

Colloqui

2008-03-28T21:56:00.003+01:00

Condurre dei colloqui per selezionare personale è diventata una delle attività più dolorose che spettano a un manager.
In questi giorni, mi è capitato di doverlo fare e, dando un'occhiata ai curriculum vitae, mi rendevo conto che mentre fino a qualche anno fa si incontravano spesso persone in cerca di un cambiamento allo scopo di migliorare la propria posizione, oggi la quasi totalità delle richieste proviene, per quanto riguarda i giovani, dalla ragnatela del precariato e purtroppo cresce drammaticamente la quantità di persone quaranta/quarantacinquenni che hanno perso il lavoro da qualche anno, non a causa della loro incapacità, ma perchè la filiale ha chiuso, l'azienda è fallita, la compagnia è stata rioganizzata.
Gente con famiglia costretta ad arrangiarsi con lavoretti saltuari lontani dalla propria specializzazione.
Francamente non è un segnale incoraggiante per la nostra società. Si assiste allo spreco di energie valide, come un motore che gira a vuoto.

Mi viene in mente il film "Giorni e nuvole", girato a Genova, che racconta le peripezie di un manager alle prese con la disoccupazione.

Informatica e Kant

2008-03-11T21:54:00.003+01:00

Scriveva nel giurassico anno 1987, nella rivista Sistemi e Automazione, l'ing. Gianfranco Secchi che operava presso la Direzione Programmi di Informatica di IBM Italia.

Il lavoro che svolgo consistente nell'intrattenere pressochè ininterrottamente i più disparati uditori su questioni informatiche, mi porta a trovarmi tra le mani riviste specializzate su Sistemi e Automazione.
Le apro e le richiudo subito, inorridito. Ma è possibile, mi domando, che, abbandonato il campo De Crescenzo, sia rimasto solo io a scrivere di calcolatori senza annoiare a morte?
E' possibile che questo informatico, che, per il suo campo di interesse dovrebbe essere l'uomo del futuro, l'uomo di un mondo più evoluto ed intelligente, tale mondo ci rappresenti, quando scrive, come il regno dell'arido, del difficile, del pedante, del prezioso? E sono tutti così gli informatici?

Questo uomo informatico va formato o meglio "riformato". Un'intensa, abbondante pressante formazione [tecnica], lui, l'ha già avuta.
Eppure, questo, è avvenuto: quando lo senti parlare, segui i suoi ragionamenti, esplori le sue motivazioni, non puoi non percepire la presenza di una particolare filosofia, di un particolare modo di essere. Un'entusiasmo lo inonda al considerare i risultati e i servizi. La razionalizzazione diventa l'unico modo di procedere, di pensare, di essere. Ma attenzione, la "ragione" che sta alla radice di quella razionalizzazione non è quella kantiana, che include moralità, gusto, anche fede, è invece quella del calcolatore, cioè quella che tutti i ragionamenti traduce in algoritmo, numero, operazione aritmetica.
Quest'effetto non è buono: è l'inizio di un percorso al cui termine c'è la minaccia della fantascienza, la macchina che domina l'uomo, avendo costui perso quei valori, suoi propri, che gli permettevano, di distinguersi da essa e di dominarla.

Troppo spazio prenderebbe riportare per esteso tutto l'articolo.
Alcuni commenti.
Si capisce che quando sono state scritte queste parole, il fenomeno internet era irrilevante e sconosciuto l'effetto che avrebbe avuto negli anni successivi.
Si nota anche il procedimento "batch" dell'autore che ha passato la sua vita con i mitici mainfame IBM. Quelli che hanno fatto la storia, quando si lavorava sul singolo bit e si avvertiva con forza il pericolo/tentazione di estendere alla vita sociale lo stesso principio on-off.
Oggi sarebbe difficile, nell'era www, inquadrare così i pericoli del calcolatore sulla formazione umana, eppure apprezzo ancora l'approccio che puntava a demitizzare il dio-computere qualche rifleessione si può ancora fare.
Simpatico l'accenno al collega poi divenuto scrittore famoso.

Conoscere il business è importante

2008-02-14T22:32:00.002+01:00

Ho sempre pensato che, per un direttore IT, conoscere bene il core-business dell'impresa per la quale si lavora fosse un punto di forza perché la conoscenza dei processi specifici unita alla competenza tecnologica dovrebbe favorire l'individuazione di una strategia IT e facilitare quel guizzo mentale che permette di cogliere le opportunità emergenti nei due campi.

Uso il condizionale perché, con sorpresa, ho scoperto in questi giorni che ci sono CIO, anche di aziende importanti, che non la pensano affatto così.
La loro posizione è più o meno questa: "Io sono un informatico e devo essere in grado di lavorare per qualsiasi tipo di azienda, non mi interessa conoscere più di tanto come si sviluppa l'attività della mia compagnia, mi occupo di sistemi, di reti, diITIL, di architetture..."

Non sono d'accordo con questa impostazione: la mia esperienza va in direzione completamente contraria. La conoscenza dei processi, la vicinanzaculturale con gli altri manager della prima linea, la capacità di ascoltare e condividere la terminologia sono fattori che valgono da soli più della metà della competenza di un direttore IT.

Vedo marcati con un flag giallo simbolo di -criticità- i progetti gestionali gestiti da questo tipo di manager asettici.

Se il bullo è il capo

2008-01-28T22:59:00.000+01:00

A chi non è mai capitato di avere un capo arrogante?
Si impara come gestire un progetto o un gruppo di persone, come raggiungere gli obiettivi. Ma che addestramento si riceve su come gestire i manager ingestibili?

Può essere una lavata di capo abrasiva oppure una dolce-affilata stilettata: parole e azioni che creano frizioni, coinvolgono altri colleghi, tritano le motivazioni sul lavoro e minano la fiducia.
Ci sono persone che sono capaci di infliggere profonde ferite ai propri collaboratori, senza rendersi conto che in ultima analisi provocano una perdita di efficacia e produttività.

Chissà se qualcuno ha provato a calcolare quanto costa la tolleranza di questi atteggiamenti: in termini di assenteismo e abbassamento di produttività, per esempio.

Il minimo che bisogna fare è attrezzarsi per addomesticare la situazione.
Spesso si pensa: chi è aggressivo è pazzo o cattivo; lo si immagina sempre alla ricerca di come tormentare il prossimo. Ma spesso queste persone sono soprattutto spaventate.
Hanno la necessità di essere percepite come persone competenti e qualsiasi cosa minacci questa sensazione (e basta veramente poco) aumenta la loro ansietà e genera l'attacco.

Un'altro aspetto da considerare è che spesso non si rendono conto di essere aggressivi o comunque non sanno valutarne l'effetto e i danni. Sono come ciechi perché non sanno vedere oltre alle proprie emozioni.

Come si diventa così aggressivi? Spesso si tratta di abitudini contratte nell'infanzia, a scuola o nell'ambiente di lavoro stesso. E' un atteggiamento che appare loro vincente ed efficace.

Cosa bisognerebbe fare?
Beh, naturalmente se il capo in questione è un sottoposto si può intervenire con un training specifico: 1) fargli vedere cosa sta facendo (consapevolezza); 2) farlo preoccupare abbastanza da desiderare di cambiare; 3) offrirgli un aiuto.
Anche se è più facile a dirsi che non a farsi.

Ma se il capo ruvido è un proprio superiore, allora diventa veramente complicato.

Bisogna innanzi tutto sforzarsi di non attivare l'aggressività. In questo può aiutare la conoscenza. Si può imparare (sulla propria pelle) quali termini o modi di dire sono da evitare. Imparare a gestire i primi venti secondi può essere decisivo.

Fare bene il proprio lavoro ed evitare i confronti personali a tutti i costi.

Non pensare di poter disinnescare il bullismo del capo attraverso le proprie capacità di relazione interpersonale. I riferimenti emozionali o spirituali sono quasi sempre una trappola.

Poi, quando, nonostante le buone intenzioni, l'attacco parte, non fomentarlo con atteggiamenti di sfida. E' saggio ed è meglio lasciar perdere e ritornare sull'argomento successivamente nel modo il più possibile neutrale .

Gli psicologi direbbero che non bisogna cadere nella trappola carnefice-vittima. Bisogna rompere la stabilità latente di quel rapporto, sottraendosi alla lotta. Non pensare che è una fuga o una frustrante sottomissione. E' piuttosto una sana e lucida reazione che evita guai peggiori. Può essere utile in questo senso non spaventarsi e mantenere un contatto visivo con gli occhi dell'altro.

Personalmente qualche volta ci sono riuscito, qualche volta no.

Ispirato da un articolo su CIO Taming the Abrasive Manager di Laura Crawshaw

Il Container, questo sconosciuto

2008-01-11T10:48:00.000+01:00

Un gruppo di Compagnie di Trasporto Marittimo (tra cui anche Hambug-Süd per la quale lavoro), ha deciso di promuovere la conoscenza del trasporto attraverso i contenitori.

All'opinione pubblica non è consapevole di quale ruolo rivoluzionario ha avuto nello sviluppo dell'economia del pianeta questo parallelepipedo che spesso ingombra le carreggiate delle nostre strade.
La quasi totalità dei beni che consumiamo ed utilizziamo nella vita quotidiana viaggia in contenitori.
e con colo "viaggiano" preoccupazioni sulla protezione dell’ambiente, timori per la globalizzazione e per la sicurezza.
Nel sito http://www.shipsandboxes.com/ la nuova organizzazione Container Shipping Information Service ha strutturato una serie di interessanti notizie. Per il momento è solo il lingua inglese.
Dal mio punto di vista mi occupo dei processi legati ai Trasporti Marittimi su Container da oltre venticinque anni e posso dire che il flusso di informazioni che viaggia insieme alle merci è notevolmente complesso. E' come una fitta rete che coinvolge tutti gli attori della filiera. Cito solo a mo' di esempio: Esportatore, Spedizioniere, Agente Marittimo, Agente doganale, Armatore, Terminal portuale, Depositi, Trasportatori...

C'è cliente e cliente

2007-12-27T15:24:00.001+01:00

Qualche anno fa qualcuno si è sforzato di mettermi in testa l'idea che per migliorare l'efficienza, la qualità e i costi dei Sistemi Informativi, dovevo cominciare a pensare che gli utenti delle applicazioni software, i colleghi degli altri reparti, sono i miei clienti.
In questo modo sarei uscito dal pantano di un'informatica ripiegata su se stessa e incapace di collaborare al business dell'azienda.
In questi giorni leggo un articolo su CIO.com dove un collega americano, Kumud Kalia, spiega che questa prospettiva non va affatto bene.
Non bisogna confondere i termini. Il cliente è colui che paga per i servizi/prodotti dell'azienda, non il collega del piano di sopra.
In effetti l'articolo è interessante e può aiutare a focalizzare meglio gli obiettivi che tutti, all'interno di una azienda, devono aver chiari: migliorare la soddisfazione del cliente (che alla fine è colui che permette di ritirare a fine mese lo stipendio).
Qualche passaggio del ragionamento sembra però troppo radicale. Perchè l'autore pensa: chi non andrà in questa direzione sarà "terzializzato", cioè in definitiva sarà escluso.
Quindi, tutti di corsa a identificare le reali necessità del cliente: informatici, contabili, legali e altri reparti di supporto.

Il mio parere: va bene, focalizziamo e miglioriamo la consapevolezza, adottiamo una terminologia più consona, ma per favore non confondiamo i ruoli. La produzione di un prodotto o di un servizio è la conseguenza di un processo di attività, alcune direttamente collegabili al cliente esterno, le altre lo sono perchè di supporto o di controllo. Ci vuole equilibrio.

Successo e qualità del software

2007-11-30T12:40:00.001+01:00

C'è un legame fra qualità del software e successo aziendale?
Sicuramente ogni produttore di software è in grado di presentare una lista di aziende che hanno avuto successo grazie alla qualità del proprio software.
Alla voce qualità del software si sprecano articoli che dimostrano la necessità di puntare su questo aspetto per un valido supporto al business.
La verità è che:

avere un buon software non è una condizione nè necessaria nè sufficiente per il successo del business.

Detto questo per chiarezza e onestà, continuamo a lavorare perchè il management sappia cogliere le opportunità della tecnologia e il mondo IT sappia valorizzare la propria capacità tecnologica nella direzione della competenza aziendale.

La storia si ripete

2007-11-10T19:30:00.000+01:00

IL SECOLO XIX
06 novembre 2007

Hamburg Süd: «Manterremo
il marchio Ccl»

Hamburg Süd e Gf Group ufficializzano la vendita di Costa Container Lines. La società tedesca acquista così dalla famiglia Orsero i servizi di linea Ccl su Mediterraneo ovest-Costa est del Sud America, Costa est del Sud America-Caraibi e Messico, Mediterraneo Ovest-Costa nord del Sud America e Caraibi, Italia-Turchia e Grecia, Italia-Algeria e Italia-Siria, Libano ed Egitto. Hamburg Süd continuerà ad utilizzare il marchio Costa Container Line.

E' la terza volta che mi trovo coinvolto in una operazione di cessione.
La prima volta ero in forza in "Italia di Navigazione" dove ero stato assunto subito dopo la sua privatizzazione.
Nel corso del 2003 la società è stata venduta a CP-Ship e al termine del processo di integrazione è sparita dallo scenario (nel frattempo anche CP Ship è stata acquistata dal gruppo Hapag Lloyd).
Quella di Italia di Navigazione è stata una perdita dolorosissima per la storia e la cultura marittima italiana. Infatti le vicende della celebre compagnia coincidono in buona parte con quelle della marina mercantile italiana ed hanno radici fino a nomi famosi come quelli di Rubattino (l'impresa dei Mille di Garibaldi) e di Florio; cioè affondano nel corso del 1800.

All'inizio del 2004 ero appena giunto in CCL quando si perfezionava l'acquisizione della Grandi Traghetti-Gilnavi ex compagnia del Gruppo Grimaldi.
Grandi Traghetti era conosciutissima perchè con le sue Freccia Rossa e Freccia Blu univa Genova a Palermo prima dell'avvento delle Grandi Navi Veloci.
A questa cessione ho partecipato quindi dalla parte del "compratore" nonostante in precedenza avessi lavorato perdodici anni in Grimaldi.

Ora siamo da capo, la legge delle mega acquisizioni nel mercato globale dei trasporti marittimi non offre troppe alternative.
Nonostante vari passaggi di proprietà CCL conserva ancora nella ragione sociale l'origine del marchio "Costa", altro nome storico per la Liguria e per l'Italia.

Per me l'opportunità di confrontarmi con l'organizzazione informatica di un grosso gruppo internazionale dove mettere a disposizione le mie conoscenze ed esperienze del settore. Ma questo non esclude il "batticuore".

Classificazione Blog

2007-10-25T16:12:00.000+01:00

Ammesso e non concesso che fosse possibile una classificazione a tre dimensione dei blog ho provato a dare una classificazione ai possibili otto quadranti.
Ma sono un po' improvvisati...

Classifiche blog

2007-10-25T15:31:00.000+01:00

Qualche considerazione in merito alle classifiche dei blog le cui discussioni raggiungono a volte elevati tassi di animosità.

- Il problema centrale è la ricerca di un modello di misure che rappresentino la realtà in modo affidabile, oggettivo e dichiarato.

- Le classifiche attualmente in auge sembrano aver bisogno di un "inventario" dei blog da classificare, non sono cioè in grado di misurare le performance di "tutti" i blog (anche se qui si apre un nuovo fronte sulla definizione di blog). Questo è comunque un limite, sarebbe come se l'ISTAT facce le sue statistiche inviando un questionario a tutti gli italiani ed alaborando solo i dati di quelli che rispondono volontariamente.

- Le classifiche basate sul numero di accesso sono ritenute inattendibili e facilmente manipolabili. Vero ma questo è un intralcio tecnico, dal punto di vista logico il parametro "numero di accessi" è importante (anzi sarebbe meglio parlare di numero di accesso/nell'unità di tempo, per esempio 523 accessi/giorno o 5322 accessi/mese)

- Classifiche che misurano la capacità di creare discussioni: il loro limite è nell'uso stesso del "link" , strumento che richiede una certa perizia del blogger e la volontà di partecipare al meccanismo. Comunque in questo momento sembra essere il sistema più affidabile per definire la capacità di un blog di influenzare la rete.

- Ridurre la classifica a una lista di una sola dimensione è un modello che limita e distorce la realtà, pesantemente; infatti al più si prendono in considerazione svariati parametri, si assegnano loro pesi diversi, si miscelano scuotendoli un po' fra loro ma alla fine si tira fuori un numero finale rappresentabile in una semiretta.

- Aggiungere delle dimensioni alla classifica potrebbe rispondere meglio, visivamente, alla percezione del fenomeno. Un passo avanti sarebbe utilizzare il quadrante magico di Gartner.
Ascisse e ordinate incrociandosi determinano quattro zone definendo le aree di ECCELLENZA (alto, alto); NICCHIA (basso, basso); VISIBILITA' (basso, alto); EMERGENTE (alto, basso). Per esempio: in ascisse PARTECIPAZIONE (Capacità di influenzare discussioni) e in ordinata il numero accessi ("velocità").

- L'ideale sarebbe introdurre una terza dimensione che dovrebbe essere la PROFONDITA' (tempo navigazione, qualità). In questo modo le aree racchiuse dal cubo sarebbero otto (2 al cubo).

Se non fossi un informatico

2007-10-08T19:50:00.000+01:00

La mia risposta è qui.

Preoccupazioni dei CIO

2007-10-08T18:57:00.000+01:00

Prendo liberamente spunto da questo post di CIO News, CIOs Rank IT Talent Their No. 1 Worry, per alcuni spunti personali.

Si parte da un sondaggio. Come sempre bisogna tener conto che gli intervistati appartengono a grosse organizzazioni che risiedono negli U.S.A., ed ogni paragone con la realtà Europea ed Italiana è da mediare.

Detto questo, di cosa si proccupano i CIO?

Attrarre, sviluppare e trattenere i professionisti IT
Allineare strategie Business e IT
Costruire le competenze IT
.....

E via di seguito, la lista va avanti; chi è interessato può studiarsela con un link. Io mi fermo qui perchè la cosa interessante sta proprio nella prima riga.

Al primo posto, non ci sono i costi, nè la strategia, nè la tecnologia, nè le competenze.
Notare: Attrarre e Trattenere dei professionisti.
Come mi piace vedere al primo posto le persone!
Gli americani si accorgono che una schiera di gente che ha costruito in decenni di passione la competenza tecnica e, soprattutto, ha accresciuto, senza soluzione di continuità, la propria esperienza aziendale, sta andando in pensione. I candidati a sostituirli, i giovani che escono dalle università, sicuramente sono tecnicamente preparatissimi (in Italia è vero?) ma non possono competere con la loro esperienza, si vanno creando dei vuoti non colmati.
Vivaddio!
E' il grido interessato un cinquantaquattrenne come me e penso anche di altri della mia generazione (CIO o non CIO).
Magari, le persone diventassero il più importante "asset" aziendale.

Gestione del rischio (2)

2007-10-04T13:06:00.000+01:00

Per completare questa analisi dei rischi, deve poi seguire un'altra accurata identificazione delle misure adottate (o da adottare) dove, a fronte dei singoli rischi, si applica la classificazione della tabella T1.

N.	Misura	Rischio contrastato	Descrizione Misura adottata	Già adottato Si/No	Chi se ne occupa
	Misure fisiche
1	Sistema antincendio	R13
2	Estintori	R13
3	Conditioning System	R14
4	Video sorveglianza	R11
5	Antifurto	R12
6	Restrizioni accessi	R11, R12
7	UPS	R14
8	Distruggi documenti	R16
	Backup:
9	Hardware	R3, R4, R8, R13, R15
10	Software	R3, R4, R8, R13, R15
11	Procedure	R3, R4, R8, R13, R15
12	Restore	R3, R4, R8, R13, R15
13	Ghosts (image) copies	R3, R4, R8, R13, R15
14	Dispositivi per il controllo accessi	R11
15	Armadi ignifughi	R4, R14
	Hardware:
16	Alimentazione	R8
17	Schede rete	R8
18	Hard Disks	R8
19	Dispositivi Network	R8
20	Connessione internet	R8
21	Clustering	R8
	Policy
22	Password	R1, R2, R3, R4
23	Domain Controllers	R1, R2, R3, R4, R9, R10
24	Firewalls o Routers	R7, R8, R9, R10
25	VPN	R9, R10
26	Funzionalità del SO	R7, R9, R10
27	Piano di Disaster Recovery	R8, R13
	Software tools:
28	Proxy Server	R7, R9, R10
29	Antivirus	R5
30	Anti-Spyware	R9, R10
31	Anti-Spamming	R6
32	Software and OS upgrading tools	R2, R5, R7, R8, R9, R10
	Manutenzione e garanzie
33	Garanzie server	R8
34	Garanzia dispositivi Network	R8
35	Accesso Internet	R8
36	Monitoraggio Network	R8
	Documentation:
37	Procedure documentate	R2, R3, R4, R8, R14, R15
38	Regolamento	R2, R3

Gestione del rischio (1)

2007-10-04T13:05:00.000+01:00

Risk Management

Introduzione

La gestione del rischio comprende tutte le attività necessarie dal riconoscimento e consapevolezza fino allo sviluppo di strategie che possano attenuare il rischio.

Una strategia può portare a diversi tipi di comportamento; per esempio "evitare il rischio", "ridurre l'effetto negativo", "trasferire il rischio ad una terza parte (assicurazione, contratti manutenzione)"; "accettare le conseguenze"

Un risk management non ha quindi il compito di eliminare i rischi, ma di ridurlo all'interno di un livello accettato dalla specifica azienda.

Una attenta analisi deve considerare che le minacce possono provenire da differenti sorgenti, come per esempio: l'ambiente, la tecnologia, le persone.

Risk Analysis

Una analisi dei rischi necessita innanzi tutto una classificazione.

Nella tabella T1 è riportata una classificazione a due livelli, avendo suddiviso le minaccie in tre classi.

Il passo successivo è la valutazione della probabilità dell'evento.

Sono considerazioni in parte soggettive e comunque dipendenti dalle specifiche condizioni del sistema in esame.

Nella tabella T1 si propone una semplice scala da 0 a 3, indicando con 0 evento che non si verificherà mai e con 3 evento altamente probabile.

Se si vuole misurare il rischio occorre prendere in considerazione almeno un altro parametro: l'impatto che il danno avrà sul sistema.

Anche in questo caso viene proposta la stessa scala da 0 a 3.

La misura del rischio può essere calcolata moltiplicando i due valori identificati (il risultato sarà dato da una scala con sette distinti valori che vanno da 0 a 9).

Infine (ultima colonna), bisogna prendere delle decisioni e decidere se il rischio sarà tollerato, o se deve essere ridotto.

Tabella T1 - Classificazione rischi - azioni adottate o da adottare
Descrizione del Rischio (minacccia o vulnerabilità)		Probabilità dell'evento	Impatto del danno	Misura del rischio	Trattamento adottato
					T=Tollerato R=Ridotto E=Eliminato F=Trasferito
		P: da 0 a 3	D: da 0 a 3	M=PxD	T=Tollerato R=Ridotto E=Eliminato F=Trasferito
Comportamento
R1	furto di Login	2	3	6	R
R2	Mancanza di consapevolezza, negligenza	3	2	6	R
R3	Comportamento disonesto o fraudolento	1	3	3	R
R4	Errore umano	2	1	2	R
Tecnologia
R5	Virus e programmi malware	1	3	3	R
R6	Spamming	1	1	1	R
R7	Danni dolosi	1	3	3	R
R8	Funzionamento improprio, non disponibilità o deterioramento dispositivi	2	2	4	T
R9	Accessi esterni remoti non autorizzati	2	3	3	R
R10	Intrusione nella rete	1	3	3	R
Ambiente
R11	Accesso non autorizzato in aree sensibili	1	3	3	R
R12	Furto di dispositivi	2	3	6	R
R13	Eventi catastrofici (terremoti, fulmini, incendi, allagamenti, ...): naturali o dolosi.	1	3	3	F
R14	Guasti ai sistemi di infrastruttura (impianto elettrico, condizionamento...)	1	2	2	R
R15	Errore tecnico umano	2	2	4	R
R16	Altri eventi	0	0	0	R

(segue)

Overview Sistemi e Reti

2007-09-25T17:06:00.000+01:00

Descrivo la possibile struttura di un documento che si pone l'obiettivo di dare una panoramica globale delle reti e dei sistemi.

1. Sistema Informativo
[introduzione generale che enuncia gli elementi che verranno presi in considerazione e fornisce informazioni che non trovano spazio negli altri paragrafi]
1.1 Servers
[elencare i server installati indicando nome server, sistema operativo, ubicazione, uso]
1.2 Personal computers: Desktop e Laptop
[fare riferimento all'inventario hardware]
[descrivere politiche di acquisto, brand, requisiti minimi ]
1.3 Dispositivi di rete
[fare riferimento all'inventario hardware]
[politiche sulla tipologia, brand, caratteristiche, gestione]
1.4 Stampanti
[politiche sulla tipologia, brand, caratteristiche, gestione]
[fare riferimento all'inventario hardware]
1.5 Altri dispositivi
[descrivere]
[fare riferimento all'inventario hardware]

2 Descrizione dei servizi
2.1 LAN e VLAN
[Descrizione della tipologia LAN e VLAN utilizzate, range indirizzi del dominio, impostazione del DHCP]
2.2 WAN
[Descrizione delle reti geograficghe utilizzate, e politica che si intende seguire incluse migrazioni di tecnologia]
2.3 Utenti Network
[descrizione politiche della Active Directory (o analogo), identificazione utenti, regole per le password, regole di trust, politiche di criptazione]
2.4 E-mail
[descrizione del prodotto e caratteristiche, politiche per l'aprtura di mail box, gruppi, liste di distribuzione...]
2.5 Firewall
[descrizione modelli utilizzati e impostazione delle configurazioni]
2.6 VPN
[descrizione collegamenti, servizi aperti]
2.7 Proxy
[descrizione e configurazione]
2.8 Web access
[descrivere quali policy sono attive per restizione alla navigazione su internet]
[descrivere web-site e politiche]
2.9 Backup
[descrivere impostazioni del servizio di backup inclusi media e device utilizzati e impostazioni per il ripristino dei dati]
2.9.1 File servers
[descrivere politica seguita per salvataggio]
2.9.2 personal computers
[descrivere politica seguita per salvataggio dei dati e delle configurazioni]
2.9.3 Application Servers
[descrivere politica seguita per salvataggio dei dati e delle applicazioni]
2.10 Antivirus
[prodotti utilizzati e impostazioni]
2.11 Antispam
[prodotti utilizzati e impostazioni]
2.12 Accessi esterni
[politiche sulla impostazione di RAS o PPTP e altri accessi dall'esterno]
2.13 Applicazioni remote
[descrivere come utenti remoti possono accedere alle applicazioni: host on demand, Citrix, Terminal Servers...]
2.14 Servizi Fax
[come è impostato l'accesso ai teminali o in caso di fax virtuali l'impostazione seguita]

3. PBX
[descrizione del centralino telefonico, delle sue caratteristiche di eventuali politiche di impostazione servizi, eventuali integrazioni over-IP]

All.1 - Schema del Layout del network
All.2 - Schema del Layout della LAN
All.3 - Schema del Layout connessione mail
All.4 - Schema del layout dei router
All.5 - Schema della sala macchina e locali tecnici

Protezione dei dati personali in pericolo

2007-09-24T08:03:00.000+01:00

La predisposizione delle misure minime per garantire la sicurezza e la privacy dei dati, è un diritto-dovere.
Per esperienza diretta posso dire che la predisposizione del DPS (documento programmatico per la sicurezza), la preparazione e distribuzione delle informative e la raccolta dei consensi sono eccessivamente tortuosi.
La norma attuale potrebbe essere più snella e meno burocratica ma l'obiettivo dovrebbe essere renderla più efficace e realmente assimilabile nella cultura delle aziende.
Sarebbe un segnale imbarazzante svuotarla di significato così come un gruppo trasversale di deputati sta proponendo.
Invito a firmare l'appello in difesa su www.adunanzadigitale.org/privacy/

Piantina SdL

2007-09-17T16:57:00.001+01:00

Per avere un colpo d'occhio immediato della dislocazione degli utenti, può essere utile avere, a supporto dell'inventario, una piantina delle Stazioni di Lavoro. Si realizza visivamente il posizionamento di scanner, stampanti e fotocopiatrici; si raggruppano insieme informazioni diverse che possono, tra l'altro, essere ulteriormente evidenziate tramite colori differenti.
Nel mio esempio (ho usato in Excel e naturalmente c'è di meglio allo scopo) per ogni scrivania è indicato cognome dell'utilizzatore, numero di telefono interno, nome del computer. I colori differenziano diverse tipologie di dispositivi.

Il grafico si può personalizzare a piacere aggiungendo ulteriori informazioni.

Inventario Hardware

2007-09-14T13:51:00.000+01:00

Inventario di tutte le apparecchiature e dei dispositivi Hardware

Prima di tutto bisogna elencare la tipologia di hardware da avere sotto controllo.
Se è abbastanza scontato che un reparto ICT debba tracciare desktop, laptop, server, monitor, printer,dispositivi di rete, pbx, scanner, non altrettanto lo è per, cellulari, connect card, fax, fotocopiatrici, fotocamere, telefoni, calcolatrici da tavolo, proiettori, che a volte rientrano sotto la competenza di altri reparti.
Chiarito questo aspetto legato alla Tipologia ricordarsi che la tracciatura dell'inventario ha tipicamente un doppio scopo: uno tecnico e un'altro amministrativo (gestione del cespite). Alcuni responsabili IT tendono a trascurare il secondo dei due.
Infatti, se da una parte avere l'inventario aggiornato permette di valutare il tipo di flotta a disposizione, con valutazioni sulle performance, dall'altra è necessario che ad ogni cespite siano abbinate i riferimenti delle fatture di acquisto per calcolare gli ammortamenti e per aver chiaro, al momento della dismissione per obsolescenza, quale cespiste si sta scaricando.
Per la preparazione dell'inventario dei personal computer, anche senza ricorrere a costosi programmi si trovano "tools" che permettono di eseguire una rilevazione periodica e dettagliata delle caratteristiche di ogni singola macchina. Si tratta in genere di dati "sporchi" che vanno comunque normalizzati e verificati.

I dati da recuperare non sono omogenei per tutte le tipologie di dispositivi, conviene quindi predisporre cartelle separate. Tra parentesi [] il minimo dei dati da raccogliere.
PC [type (SRV, LAP, DESK...), brand, ID workstation, serial number, computer name, model, CPU type, RAM, HD, S.O., user, location]
MONITOR [type (CRT, LCD...), brand, model, serial number, dimension, user, location]
PRINTER [type (LASER, INKJET....), brand, model, serial number, ppm, user, location]
...
e così via per ogni tipo di hardware.
Balza all'occhio che il problema principale dell'aggiornamento è soprattutto legato alla individuazione dell'utilizzatore al in quel momento un particolare hardware. E' facile che, in una fase di risoluzione dei problemi o di ottimizzazione delle risorse, un tecnico sposti un monitor da una postazione all'altra, che una stampante cambi "proprietario" e così via.

Ricordarsi del "documentation day" (vedi post).

Organigramma

2007-09-11T13:16:00.000+01:00

Organigramma e mansionario del personale ICT

Dovrebbe essere abbastanza facile produrre questo tipo di documentazione, inoltre Power-Point aiuta non poco nella creazione delle dipendenze e dei livelli di staff.
Eppure mi è capitato di vedere strani organigrammi dove compaiono linee di congiunzione tratteggiate, o blocchi senza "padre" o attività che dovrebbero essere in staff che vengono invece rappresentate come dipendenze per non "offendere" qualcuno...
Ho imparato che un organigramma mal disegnato nasconde problemi di inter-relazioni e mancanza di chiarezza organizzativa che prima o poi esplodono.

Come costruire una semplice documentazione ICT

2007-09-10T14:49:00.001+01:00

In una medio piccola azienda avere una documentazione aggiornata dei sistemi ICT, non è semplice. Non per la complessità dei documenti ma in quanto le risorse del personale sono tutte orientate alla esecuzione delle attività piuttosto che alla registrazione interna.

Utilizzando semplici strumenti come MS-Office o Open-Office, si può strutturare un minimo di informazioni utili per ogni occasione e per avere effettivamente una sorta di cruscotto di tutto quello che occorre tenere sotto controllo.
Segue un pragmatico elenco che cercherò in seguito di esplorare punto per punto:

- Organigramma e mansionario del personale ICT

- Descrizione degli standard e delle politiche adottate
- Inventario di tutte le apparecchiature e dei dispositivi Hardware
- Piano/Pianta delle posizioni delle "stazioni di lavoro"
- Overview delle reti locali e geografiche e schemi relativi
- Descrizione delle procedure di backup e restore
- Riepilogo della gestione dei rischi informatici
- Descrizione dei sistemi (servers) utilizzati e servizi configurati (mail, antivirus ecc)
- Schema dei locali tecnici
- Raccolta eventuali SLA da rispettare, relativi ai sistemi e reti

- Overview delle applicazioni
- Raccolta eventuali SLA da rispettare relativi alle applicazioni
- Schemi con i flussi dei processi di business
- Raccolta dei principali output emessi per il mondo esterno
- Inventario delle licenze e del software
- Inventario dei contratti
- Desrizione dell' EDI in uso
- Lista dei fornitori e riferimenti
- Raccolta di istruzioni di lavoro
- Documento programmatico sulla sicurezza e documentazione privacy D.Lgs 613/2003

La difficoltà maggiore è tenere aggiornati i documenti una volta che sono stati redatti.
Qualche volta come nel caso della Privacy è la norma stessa che detta i tempi, negli altri casi, se ricorrere a una procedura di software "help desk" è troppo oneroso dal punto di vista organizzativo o istituire un "ordine di lavoro interno" è troppo burocatico, conviene inventarsi un "Documentation Day" che deve essere però rigorosamente pianificato, al massimo con cadenza bimensile.

La metrica IT e gli specchi

2007-08-22T19:09:00.000+01:00

Richard Scase - Global Remix: The Fight for Competitive Advantage

Potrebbe tradursi come: il miscuglio globale, il combattimento per il vantaggio competitivo.
E' necessaria una premessa: non ho letto il libro ma solo qualche articolo di commento e la sua prentazione sul sito dell'autore. Il contenuto del post si concentra sull'aspetto informatico e potrebbe essere non esaustivo o non pienamente coerente.

Per gli ambienti IT fa quasi parte della "normalità" attraversare periodi di transizione! I paradigmi correnti vengono superati e sostituiti da nuovi. Il periodo che stiamo vivendo non fa eccezione.
In questa situazione avere un forte senso di autoconsapevolezza sarebbe fondamentale per influenzare gli altri. Un leader IT deve conoscere il proprio ruolo per poter supportare l'organizzazione e valutare correttamente il valore che l'IT può rappresentare nell'impresa.
Il fatto è che oggi non basta più essere un manager ma appunto bisogna diventare leader, cioè persona capace di influenzare gli altri.
Diversamente il rischio è che il manager IT venga ignorato o saltato e che subisca una crisi di identità.
L'autore ipotizza che ciò possa dipendere dal fatto che nell'IT c'è una mancanza di capacità "metrica" e che ci vorrebbe qualcosa di simile alla scala di Kardashev (1), ma applicata al campo dell' "organizzazione".
Oggi succede che, pur risultando positivi tutti gli indici nei cruscotti aziendali, nella realtà dei fatti, l'organizzazione IT è spesso deficitaria.

I manager IT vorrebbero convincere i loro amministratori aziendali che l'IT influisce sostanzialmente con l' attuale e futura salute dell'impresa. Per riuscirci, ogni responsabile IT dovrebbe avere uno specchio e un righello graduato.
Lo specchio è qualunque cosa che possa fornire una autoconsapevolezza relativamente ai propri bisogni. Lo specchio aiuta infatti a capire chi siamo, cosa vogliamo essere, cosa facciamo, perchè facciamo quello che facciamo.
Il righello corrisponde a qualsiasi strumento che fornisca le metriche di come l'IT sta facendo le cose che fa; e poichè riflette la realtà, è in qualche modo anch'esso uno specchio. Così risolvendo il problema della metrica si risolve anche il problema della identità IT.

La civiltà sulla Terra è, nella scala di Kardashev, al di sotto dei tre tipi di civilizzazione ipotizzati, infatti non è capace di utilizzare, nè tanto meno controllare tutta la potenza disponibile nel pianeta.
Riportando il concetto sull'organizzazione, si potrebbe ipotizzare che una organizzazione di Tipo I è quella in grado di utilizzare tutta la potenza di calcolo e tutta quella intellettuale disponibile in una organizzazione. Lo stato dei fatti odierno è però ben al di sotto di quello primo livello.

(1) Nikolai Kardashev, astronomo. Nel 1964 ha classificato la civiltà in base all'avanzamento tecnologico. E' una classificazione che si basa sulla valutazione di quanto una civiltà sia capace di controllare l'energia. Ma è, come dire, proiettata al futuro remoto perchè tenta di classificare civiltà oggi inimmaginabili.
Tipo I: capacità di controllo totale dell'energia del pianeta, delle condizioni meteorologiche, capacità di prevenire i terremoti. Completatamento dell’esplorazione del sistema solare (possibile step raggiunto fra 100/200 anni).

Tipo II: capacità di controllare l'energia del sole. Cioè estrarre l’energia direttamente dal sole (1K/5K anni).

Tipo III: capacità di controllo di un’intera galassia (100K/500K anni).

Quello che trovo positivo in queste idee è proprio il carattere un po' utopistico.
Magari si potesse rappresentare in una scala lineare quanto avanzata tecnologicamente è una organizzazione!
Purtroppo mi sembra che proprio la scelta di paragonare la situazione attuale su una scala di tipo Kardashev dimostri quanto poco possa aiutare nei prossimi dieci anni questo tipo di approccio e quanto a tentoni proceda il governo della scienza informatica.

Le parole dell'IT

2007-08-14T19:39:00.000+01:00

Le parole dell'IT che cambiano

Tempo: in qualunque momento
Spazio: in qualsiasi posto
Attori: cambiano
Contesto: globale
Contenuto: business

IT Governance

2007-08-14T19:35:00.000+01:00

E' quella cosa che ti pone delle domande del tipo:

Stiamo facendo le cose giuste?
Le stiamo facendo nel modo giusto?
Le stiamo facendo bene?
Stiamo ottenendo dei risultati?

Trattativa cessione CCL (3)

2007-08-10T11:33:00.001+01:00

Oggi IL SECOLO XIX torna ancora sull'argomento con intervista ad Orsero, a firma di Francesco Ferrari.

Orsero: «La flotta resterà nostra»

parla il numero uno di costa container lines
«Vendiamo il marchio, ma rimaniamo armatori. E Hamburg Sud investirà su Genova»

Savona. Nessun addio alle navi. Nessuna volontà di abbandonare lo shipping. «Circolano brutte voci sul conto del nostro gruppo», dice Antonio Orsero, presidente di Gf Group, il giorno dopo la notizia della cessione di Costa Container Lines alla tedesca Hamburg Sud. «La veritàè che vogliamo continuare a crescere, a investire. E presto lo dimostreremo». E i dipendenti? «Non devono avere paura. Nessuno perderà il posto di lavoro. Chi non resterà con noi, sarà assorbito dalla nuova società. È stata la prima cosa che abbiamo chiesto ai tedeschi».
Presidente, a che punto si trova la trattativa con Hamburg Sud?
«Posso confermare in pieno quello che ha scritto il Secolo XIX due giorni fa. La trattativa è aperta, sicuramente ben avviata, ma non ancora conclusa. Confermo anche che si tratta un'operazione che ha una sua complessità. E non parlo, per essere chiari, del lato economico. L'aspetto più delicato riguarda le future sinergie: per esempio, quella fra la compagnia e il nostro terminal, e quella fra la flotta container e le nostre navi bananiere. Anche per questo ho il dovere di essere molto cauto».
Perché avete scelto Hamburg Sud?
«Perchéè una società finanziariamente solida, con una reputazione di primissimo livello. Le dirò di più: per un gruppo come il nostro non poteva esserci partner migliore».
In futuro continuerete ad essere sia terminalisti che operatori logistici?
«Di più: continueremo a essere armatori. Vogliamo mantenere la proprietà di tutte le navi. Non intendiamo abbandonare il mondo dello shipping, nella maniera più assoluta. Voglio dirlo chiaramente, perché negli ultimi giorni sono circolate voci molto fantasiose sul futuro del nostro gruppo. Fantasiose e del tutto infondate. Chi sostiene che la famiglia Orsero sta dismettendo le sue attività dice il falso».
Quali garanzie otterranno i vostri dipendenti, dopo la cessione ad Hamburg Sud?
«Non ci saranno tagli, questo posso prometterlo al cento per cento. Alcuni dei nostri dipendenti ci seguiranno, gli altri saranno assorbiti dalla nuova società. Naturalmente, se qualcuno vorrà andare via sarà libero di farlo. Il mantenimento dell'occupazione è stato il primo punto sul quale ci siamo confrontati con Hamburg Sud. Devo dire, con risultati molto positivi».
Genova sarà la nuova base mediterranea di Hamburg Sud?
«Immagino di sì. La compagnia vuole stabilirsi a Genova per farne la base per i suoi traffici non solo mediterranei, ma anche medio-orientali. L'interesse per la città e il suo porto è forte. Del resto, se non fosse così non avrebbero iniziato a dialogare con Costa Container Lines».
Che tipo di strategie intendete seguire, dopo la conclusione della trattativa con Hamburg Sud?
«Continueremo a investire sul Gf Group. Volendo essere pignoli, posso aggiungere che quello che incamereremo dalla cessione ad Hamburg Sud, in pratica lo abbiamo già investito. Lo ripeto ancora una volta: non stiamo dismettendo. Lo dimostreremo con i fatti».
Investirete sul polo di Savona-Vado?
«Investiremo sulla logistica, sulla frutta, su tutti i rami del gruppo. In questi anni abbiamo dimostrato, credo, di sapere diversificare le nostre attività. Basti pensare al terminal Reefer: ora è utilizzabile anche per i contenitori».
Quanto ha inciso, positivamente o meno, il ruolo del territorio nelle vostre ultime scelte strategico-industriali?
«Non è facile rispondere a questa domanda. Diciamo che negli ultimi anni abbiamo dialogato molto con l'Autorità portuale. Ma, soprattutto, abbiamo creduto noi per primi nel territorio. I risultati credo li conoscano tutti».
(francesco ferrari)

Trattativa cessione Costa Container Lines

2007-08-08T14:07:00.001+01:00

LACOMPAGNIA GENOVESE VICINISSIMA ALLA CESSIONE

Sirene tedesche per Costa Container

Trattativa avviata con Hamburg Süd. Ma la famiglia Orsero non abbandonerà lo shipping.

GENOVA. Il contratto non è ancora stato firmato. Ma, secondo quanto risulta al SecoloXIX, lacompagnia di navigazione tedesca Hamburg Süd ha avviato una seria trattativa per l’acquisizione della genovese Costa Container Lines (CCL) controllata dalGF Group della famiglia Orsero.

Le prime indiscrezioni sono confortanti per l’azienda ligure, che rappresenta una valida realtà alla quale già in passato si erano interessati alcuni operatori del settore. Oggi a farsi avanti è una grande società nord europea interessata all’acquisizione anche e soprattutto perché non dispone di una significativa presenza nel Mediterraneo. Un aspetto di rilievo, per il quale l’eventuale acquisizione sarebbe di grande valore aggiunto per entrambe le imprese.

Sulla base quindi di una prospettiva di sviluppo, la famiglia Orsero ha deciso di iniziare una trattativa che potrebbe portare all’acquisizione di Costa Container Lines e della maggioranza delle sue partecipate da parte di Hamburg Sud. Si tratta di un interlocutore di primissimo livello, 17° nel ranking mondiale delle compagnie di linea container, che appartiene ad un grande gruppo industriale, Dr Oetker, tra l’altro presente in Italia come proprietario dell’aziendaCameo, leader nei settori dei prodotti da forno,dolcificanti, caffè e cacao in polvere. Il dna della compagnia di Amburgo è simile a quello della società genovese, perché opera prevalentemente sulle linee Nord/Sud ed ha grande presenza e specificità nei traffici frigoriferi.

Non avendo strutture in Italia, attraverso l’acquisizione di Ccl, la Hamburg Süd sarebbe intenzionata a costituire a Genova la sede per tutte le sue attività in Sud Europa, rafforzando il ruolo di Costa Container Lines con l’espansione in nuovi mercati, quali il Mar Nero, India/ Pakistan, Costa Ovest del Sud America.

La cessione non è stata ancora né formalizzata né concordata, quindi la trattativa e la ‘due diligence’ sulle attività di CCL continueranno per un periodo abbastanza lungo.

Il fatto che la trattativa riguardi due società in buona salute che non potranno trarre che benefici dalla loro integrazione è testimoniato dal fatto che Ccl sta procedendo ad un piano di rinnovamento della flotta che ne incrementerà la capacità del 35%. Un paio di settimane fa i cantieri navali polacchi S.S. Nowa di Stettino hanno consegnato alla compagnia la portacontenitori CalaPancaldo.

La nuova costruzione, che ha una portata lorda di 37.180 tonnellate, è lunga 205metri,ha velocità di esercizio di 22 nodi di velocità e capacità nominale di 2.800 contenitori.

La nave batterà bandiera italiana e partirà nei prossimi giorni alla volta del Sud America al comando del capitano Vincenzo Scotto di Fasano. La nuova costruzione è la prima di quattro navi gemelle da 2.800teu (più altre due da 1.700 teu) che la società genovese commissionò ai cantieri polacchi tre anni fa, per un valore di circa 240milioni di dollari. La Cala Pancaldo rappresenta una svolta quantitativa e qualitativa per l’azienda, che con questo size di navi crescerà di un terzo la capacità nei servizi tra il Mediterraneo e la Costa Est del Sud America. Salvo passare a navi ancora più grandi ove si realizzasse l’integrazione con Hamburg Süd. Oggi Ccl opera con navi a noleggio di circa 2.000 teu. La progressiva sostituzione di queste navi con le nuove costruzioni da 2.800 teus nei collegamenti fra il Mediterraneo e la costa est del Sud America comincerà nei prossimi giorni. Come la maggior parte degli operatori di linea, anche Ccl ha avuto un deludente 2006, ma già quest’anno dovrebbe chiudere nuovamente i conti in utile. Nei primi sei mesi del 2007 Ccl ha trasportato oltre 180.000 teu di carico ed alla fine dell’anno prevede di arrivare a quota 380.000 teu, mentre il fatturato supererà i 400 milioni di euro.

Dopo le nuove costruzioni giapponesi acquisite lo scorso anno con contratti di noleggio decennali, l’ingresso nella flotta Ccl delle portacontainer polacche rappresenta un evento significativo. Complessivamente, le navi ordinate da Ccl in Giappone ed in Polonia negli ultimi tre anni sono state dieci: quattro portacontainer da 1.600 teu consegnate fra il 2006 ed il 2007; quattro portacontainer da2.800 teu,di cui la Cala Pancaldo è la prima, in consegna fra 2007 e 2008; due portacontainer da 1.700 teu (con ben 400 prese per container frigo) per consegna a fine 2008.

In pochi anni la compagnia genovese, che ha sede alla Fiumara, ha scalato la graduatoria mondiale insediandosi fra le prime trenta del mondo, con una flotta che ha adesso raggiunto le 30 navi. Un buon affare per Hamburg Süd, se la trattativa avrà buon esito. In ogni caso, gli Orsero non intenderebbero uscire dallo shipping in quanto manterrebbero la proprietà di tutte le navi, Cala Pancaldo inclusa, così come del contratto di nuove costruzioni in corso in Polonia per altre cinque navi. Naturalmente anche il terminal di Vado rimarrà saldamente nelle mani della famiglia Orsero.

GIORGIOCAROZZI

Articolo integrale tratto dall'edizione odierna de IL SECOLO XIX

Latenza e Cambiamento

2007-07-06T08:48:00.001+01:00

Nei processi di cambiamento (o resistenza al cambiamento) ci sono intervalli di tempo che hanno differente valenza.
Nel grafico (cliccalo per ingrandire) che segue voglio mettere in evidenza due intervalli che ho chiamato tempo di latenza e tempo del cambiamento.
Meglio però partire dall'inizio.
Considero il punto di partenza quello in cui il board avverte la necessità di strutturare i suoi servizi IT. E' il tempo in cui si avverte che non basta un bravo tecnico sistemista o un ottimo programmatore, allora si ingaggia qualcuno che abbia una visuale più ampia, in grado di seguire una strategia.
Per iniziare (1) gli si chiedono risultati veloci, per dare e ricevere un segnale, adeguare gli aspetti carenti che intralciano addirittura lo svolgimento dei processi fondamentali del business.
Coì si arriva al punto (2) critico. Il CIO, che naturalmente guarda oltre (si spera), invece di buttarsi su una soluzione, apre scenari in cui si evidenziano contraddizioni organizzative, e per ogni possibile strada percorribile identifica i rischi del cambiamento, i fattori critici del successo, i costi nascosti nei progetti e così via.
Subentra qui il primo periodo che voglio mettere in evidenza. Il tempo della latenza.
Non è un tempo "stabile" perchè l'indecisione fa perdere parte dei benefici già ottenuti.
Che debba essere reso minimo è evidente perchè, non solo è improduttivo ma è anche recessivo. E più lungo è, più la paura del cambiamento paralizza le decisioni. Più lungo è più si insinuano sfiducie che possono minare la crescita.
Molto dipende dalla "qualità" del rapporto che si è instaurata fra Board e CIO, e qui dentro, naturalmente, ci stanno tutte le possibili sfumature, possibilità, colpe.

Naturalmente siamo ottimisti. La decisione viene presa e segue un intervallo di tempo relativo alla progettualità (3). Anche se non ci sono ancora risultati, si può dire che il declino dell'inerzia viena compensato dalla spinta "ideale" e dalle aspettative.
Quando poi il progetto si avvia, ecco la sorpresa (4). Ci si è sforzati di gestire il cambiamento eppure, nel complesso, si avverte che i benefici sono in calo. Mille difficoltà non previste si frappongono impedendo di sfruttare il sistema sviluppato. E' una fase transitoria, delicata, ma destinata a fare strada al tempo del cambiamento (5), quello che farà cogliere i frutti maturi (6).
La durata di questo intervallo di tempo è molto variabile ed altrettanto variabile la "quantità" di beneficio ottenibile.
Ciò che mi sento di dire è che la pendenza della retta non deve essere troppo accentuata, perchè significherebbe: cambiamento brusco, e neppure troppo piatta perchè vorrebbe dire: illusione di cambiamento.
Naturalmente al termine del ciclo, pronti a ricominciare da capo.

Attività del Service Desk

2007-06-27T14:31:00.000+01:00

(spunto tratto da ITIL Small-scale implementation)

Il responsabile dell'Service Desk (Help Desk), quali criteri deve seguire nell'organizzare le attività del servizio?
Qui sotto segue un possibile flusso.
La prima domanda è: devo veramente fare questa attività?
Poi, con una serie di priorità che possono anche variare rispetto a quelle indicate, si cerca di individuare se l'attività è realizzabile automaticamente o se è a carico dell'utente, di qualche altro reparto di business, dell'unità degli sviluppatori o dello staff interno ITSM (sempre che ci sia la risorsa disponibile).
Se non si trova una soluzione bisogna rivedere qualcosa e ricominciare l'analisi.

Eseguito da	Descrizione
Staff ITSM	Regole che interfacciano direttamente con il cliente e con l’utente. Per esempio le attività quotidiane , le comunicazioni agli utenti, la negoziazione, gli accordi di SLA, le considerazioni iniziali relative ad una RFC(request for changing), il monitoraggio e il controllo di funzioni di base dell’ITSM.
Congiuntamente	ITSM deve eseguire parte delle attività con un altro partner che può essere una terza parte o interno (sviluppo, business). La maggior parte dei lavori di avviamento e definizione necessitano di consulenza esterna e di personale interno.
Business	Attività che devono essere eseguite da personale dei reparti business. Per esempio la definizione degli scopi del servizio, Le regole per la continuità del business (apparecchiature e servizi). Filtro locale di incidenti quotidiani in siti specifici (local system administrators).
Esterno	Affidati a esperti/servizi esterni perché necessitano conoscenze e competenze specifiche. Si deve verificare se è più conveniente assumere o addestrare all’interno. Utile nei momenti di significatici cambiamenti delle procedure o di implementazione di nuove perché necessarie risorse addizionali per esperienze speciali, o una visuale indipendente.
Sviluppatori	Attività eseguite dal gruppo degli sviluppatori o di manutentori: perchè necessaria specializzazione ed esperienza o interventi nel software. Per gestire problemi e per correggere errori nel software
Automatico	Attività può essere configurata automaticamente. Può essere necessario intervento esterno o dello sviluppo per realizzarlo

Flussi Cicli Export ed Import

2007-06-18T15:18:00.000+01:00

Oggi il trasporto fisico delle merci su contenitori è così rapido da mettere a dura prova anche i sistemi informatici, che pure "trasportando" informazioni immateriali possono viaggiare alla velocità del bit.
Naturalmente non è questione di larghezza di banda nelle connettività, quanto piuttosto che la complessità del trattamento dati a fronte di grandi volumi di trasporti, rende critici i controlli del processo organizzativo.
Allo stato delle cose l'EDI (Electroinc Data Interchange) ed in particolare le regole EDIFACT rimangono il mezzo più efficiente per comunicare nella catena degli operatori coinvolti.
Nella figura si prende in considerazione una visione semplificata agente/armatore centrica del flusso documentale per l'Export.

Analogamente segue flusso import, semplificato.

Tutti hanno bisogno di un CIO

2007-06-15T09:44:00.000+01:00

Il ruolo dell'IT e del CIO sono legati a doppia mandata.

Là dove l'uno viene percepito solo come quel reparto che rende sicure le email, che consente la connessione a internet e rimette in funzione i computer, tutto il ruolo si riduce a "tenere accesse le lampadine".
Una guida illuminata punta invece alla realizzazione di una piattaforma nella quale il business possa essere gestito, ma anche rimodellarsi,
crescere in nuove direzioni. Si può fare se il CIO lavora accanto al CEO.

Crescite alternative, dell'IT e del CIO sono le direzioni in cui si fa leva sulla crescita tecnologia (Web 2.0, SOA), ma con un basso impatto sulle infrastrutture, oppure realtà dove con tecnologia tradizionale si punta ad una alta versatilità delle infrastrutture IT.

Parlare male del capo

2007-06-06T13:29:00.000+01:00

Parlare male del capo, per me e per chiunque lavora, è uno sport irrinunciabile, almeno tanto quanto parlar male del governo!
Ma poiché anch'io faccio il capo sono interessato al giudizio degli altri.

Non sorprendono quindi i risultati di un'indagine di OD&M sul clima aziendale.

Giudizio	Lavoratori
Giudizio	Totale	*Insoddisfatti*	*Soddisfatti*
COME VALUTI I TUOI CAPI ?
Scarsi	51,1%	72%	34%
Sufficienti	27,4%	18%	35%
Ottimi o buoni	19,7%	7%	30%

Più della metà dei lavoratori pensano che i propri capi siano "scarsi"!
E, anche se l'opinione è influenzata dalla personale soddisfazione dell'intervistato (o non soddisfazione), la percentuale di chi ritiene il capo "ottimo" è meno di un terzo.

Giudizio	Area
Giudizio	IT	Marketing comu. e comm.	Ammin. ris.uma.	Ricerca sviluppo
COME VALUTI I TUOI CAPI ?
Limitata capacità di gestione dei collaboratori	58%	42%	54%	57%
Sufficiente capacità di gestione dei collaboratori	23%	29%	25%	23%
Ottima capacità di gestione dei collaboratori	17%	22%	19%	19%
Non so	2%	1%	2%	1%

La parte che mi interessa di più è la colonna IT ed è molto deludente!

Quello che mi colpisce è che proprio nello stesso giorno, appaiono i risultati di un'altra indagine IDC, a lato di una CIO Conference dove si è discusso dell'evoluzione del ruolo.

Le conclusioni sono che: "Il CIO deve saper gestire le risorse interne, comunicare, creare sistemi IT adattabili, collaborare con i responsabili di business, variabilizzare i costi IT: quasi tutti compiti gestionali, più che tecnici. "Emerge un ruolo in divenire, un CIO proattivo che deve anche saper promuovere l'innovazione".

Difficile realizzare questi piani se non si è capaci di gestire il clima aziendale.
Si potrebbe concludere che i CIO percepiscano se stessi in modo piuttosto ottimistico rispetto alle valutazioni dei loro diretti collaboratori.
Occorre riflettere su questo dato.

Riferimenti esterni.
Repubblica:
http://miojob.repubblica.it/notizie-e-servizi/notizie/dettaglio/Dirigenti-e-quadri-bocciati-dagli-italiani-Non-sanno-gestire-i-collaboratori/2290758

Computerworldonline:
http://www.cwi.it/showPage.php?template=articoli&id=17699

Sacrificio e lavoro

2007-06-01T21:52:00.000+01:00

Sul blog "Come si cambia" ho scritto un post su Sacrificio e lavoro.

Se il problema è nel manico

2007-06-01T17:40:00.000+01:00

L'azienda manca di leadership, dobbiamo pensare alla necessità di impostare una linea di condotta a livello di gruppo
per valutare la selezione di un sub-comitato che prepari un documento di discussione sul problema...

Come dire: non basta individuare il problema per risolverlo, se il problema è nel manico di chi prende le decisioni.
Soluzione: agire su stessi con consapevolezza.

Area del successo

2007-05-29T11:39:00.000+01:00

A dirlo sembra facile, meno quando devi rendere conto.

Qualunque cosa tu stia facendo, ci sono tre parametri: tempo, costo, qualità.
Quando mi chiedi qualcosa non pretendere di impormeli tutti.
Due sono tuoi, l'ultimo te lo dico io.

Se vuoi un progetto in un tempo ed un costo stabilito, ti dirò la qualità(risultato) massima che posso raggiungere.
Se la qualità e il costo sono i tuoi elementi irrinunciabili, ti saprò dire quanto tempo mi occorre.
Nel caso in cui l'impresa deve essere realizzata entro un tempo stabilito senza rinunciare ad una qualità che desideri fissare, va bene ma bisognerà accettare un costo conseguente.

Oppure è meglio cambiare approccio e collaborare.
In questo caso si può trovare un mix fra i tre paramentri, quello che nel diagramma corrisponde alla sovrapposizione dei cerchi.
E' l'area del successo.

Lifecycle

2007-05-24T07:52:00.000+01:00

Ciclo di vita

E' un approccio basato sulla gestione del flusso delle informazioni. Si utilizza per ottimizzare il posizionamento dei dati negli stogage, considerandoli dal loro emergere fino alla loro obsolescenza.

E' però un concetto compatibile con i sistemi, in generale, e quindi estendibile anche ad aspetti organizzativi e progettuali.
Come spesso capita i verbi inglesi per descrivere le fasi del flusso sono più efficaci.
Nella catena del processo i primi quattro step fanno parte dell' "aggiungere valore" all'asset, gli ultimi tre del "mantenere il valore".

Create (Ideare)
Develop (Sviluppare)
Obtain (Ottenere)
Deploy (Dispiegare)
Manage (Gestire)
Support (Supportare)
Dismiss (Dismettere)

La prossima frontiera nella strategia IT

2007-05-22T10:26:00.000+01:00

Secondo un sondaggio di McKinsey di questo mese, i direttori IT del Nord America sono confidenti che la loro strategia IT è allineata con le necessità del business cui è applicata.

Questo significa che i CIO stanno collaborando con il business aggiungendo valore, piuttosto che limitarsi a reagire alle richieste.

McKinsey ritiene che le organizzazioni IT che sanno impadronirsi dell’arte della collaborazione al business, sono pronte a ulteriori avanzate forme di pianificazione strategica, nella quale poter mostrare al business come, dove e quando usare l’IT come un’arma competitiva.

Nonostante questo, l’autore dell’articolo, ritiene che non sia stata raggiunta la piena potenzialità che consisterebbe in un costante miglioramento nelle operazioni di business e nel fornire reali vantaggi di competitività tramite la tecnologia.

Non ho alcun dato sulla situazione italiana, ma dubito che nel tessuto economico italiano ci sia una corrispondente analogia.

Coaching

2007-05-16T19:59:00.000+01:00

E' un concetto che non può che venire dagli Stati Uniti. Paese abituato a un forte pragmatismo.
Il Coacher, è l'allenatore, lo sa bene chi si interessa di sport.
A qualcuno è venuto in mente di applicare il concetto ai professinisti, ai manager, in generale a chi ha obiettivi da raggiungere.
E' un po' consigliere, un po' psicologo comportamentale, un po' esperto di organizzazione e di risorse umane, è uno che soprattutto sa ascoltare, riordina le idee e incoraggia. Non scava nei problemi alla ricerca delle motivazioni, dei perchè, cerca soluzioni praticabili.

E' una figura professionale frutto della sempre più crescente complessità relazionale fra le persone, (e forse anche della solitudine da cui si sente spesso circondato chi deve decidere).

Marina Fabiani, che nel suo sito spiega bene cos'è il coaching, ora ha aperto anche un blog. Mi incuriosisce!

Rischio e profitto nei sistemi informativi

2007-05-09T16:44:00.000+01:00

L'impatto che l'Information Technology può produrre nell'organizzazione di una azienda, dipende dal tipo di approccio, che a sua volta porta con sè un livello di rischio e di "possibile" profitto che vanno a braccetto.
Più rischio, più "possibile profitto" (ma anche più dolori in caso di fallimento del progetto).

I quattro approcci che vengono individuati dagli analisti sono:

Automazione:
Svolgere un compito in maniera più efficace.
Sponsor tipico è l'utilizzatore finale.

Razionalizzazione delle procedure:
Svolgere una procedura con la massima efficienza operativa.
Coinvolge l'analisi delle risorse impiegate per ottenere il miglior risultato.
Sponsor tipico è il responsabile di Reparto/Divisione

Reingegnerizzazione dei processi:
Revisione di tutti o parte dei processi per identificare le attività, semplificarle, ridisegnarle nel flusso.
Sponsor tipico è la linea del Top Management.

Cambiamento dei paradigmi:
Implica un un ripensamento globale degli obiettivi aziendali fino a una riformulazione della natura stessa.
Sponsor tipico: gli azionisti.

E' chiaro da quanto detto perchè il rischio e il profitto che ne può derivare crescono in base all'approccio.

Naturalmente non esiste un approccio migliore degli altri e una stessa azienda può, nel tempo, sperimentare diversi progetti a livello differente, ma è altrettando inequivocabile che quanto più si sale, tanto più la complessità del progetto induce a sottovalutare l'importanza degli aspetti procedurali o funzionali.
Viceversa se non si è capaci di gettare uno sguardo oltre al problema quotidiano, si continua a migliorare aspetti secondari rispetto alle sorti dell'azienda.

Nella mia esperienza mi è capitato di condurre progetti fino alla "Reingegnerizzazione" (progetti ERP).

Sistema di controllo

2007-05-04T18:02:00.000+01:00

Uno dei primi modelli rappresentativi di un sistema informativo è stato quello di Forrester.
In realtà la sua analisi è molto più generale, ma in quanto applicabile anche al sistema azienda, ha rappresentato un punto di riferimento anche per i sistemi informatici.
Stiamo parlando del 1961 (Industrial dynamics) e, per quanto si potesse essere lungimiranti, non c'erano gli elementi tecnologici e scientifici per ipotizzare la complessità informatica che si sarebbe sviluppata nei futuri cinquant'anni.

Per questo motivo lo schema proposto, che ricorda molto da vicino la "teoria dei controlli" e la logica del feedback dei processi di automazione, sembra inadeguato a rappresentare l'interazione di un SI in una azienda del terzo millennio.
Ma i modelli matematici, in quanto rappresentazione parziale della realtà, possono comunque dare una indicazione utile focalizzando una specifica prospettiva.
Questo per dire che là dove il SI viene utilizzato come strumento di feedback del business (strumenti decisionali), il modello di Forrester è sempre valido.
Il concetto è che ci sono delle attività che impiegano delle risorse per essere eseguite, che devono essere tenute sotto controllo.
Deve essere inserita una sonda che analizza i risultati ottenuti. La sonda può essere una struttura di dati. L'attività di controllo baserà la sua logica tenendo conto delle sorgenti di informazioni che generalizzando al massimo sono, il feedback dai risultati correnti, gli interventi consentiti (vincoli) e gli obiettivi dichiarati. Infine il sistema di controllo non può prescindere dall'analisi delle variabili d'ambiente che condizionano il sistema.
Il risultato di questa elaborazione andrà ad influenzare le risorse impiegate per l'esecuzione delle attività critiche.

Per ogni cosa c'è il suo momento

2007-04-15T10:16:00.000+01:00

Trovo estremamente antipatico parlare di "gestione del tempo". E' qualcosa che istintivamente mi fa pensare all'alienazione dell'uomo ed a una cinica aridità interiore.

Mi viene subito in mente il proverbio africano: "Voi aveve l'orologio, noi abbiamo il tempo!" Ed è proprio così. Eppure il problema, nell'attività lavorativa di un CIO, così come in quella di chi copre ruoli di coordinamento, esiste ed è da affrontare seriamente.

In verità in tutti i corsi e seminari sull'argomento, la maggior parte delle considerazioni rientrano in una sfera che si potrebbe definire del "buon senso". Nonostante questo focalizzare alcune tecniche può essere utile.

Mauro Lupis'Blog esprime un concetto, in un suo post sull'argomento, che mi sembra possa rappresentare il miglior punto di partenza.

il tempo "è il regalo più bello che riceviamo all'alba di ogni nuovo giorno: 24 ore di vita! E questo bene, sempre più prezioso e sotto una continua e crescente pressione, va difeso, organizzato, pianificato."

Mi piace aggiungere un altro spunto che possa fare da pilastro al parlare sul tempo.

Per ogni cosa c'è il suo momento, il suo tempo per ogni faccenda sotto il cielo.
C'è un tempo per nascere e un tempo per morire,
un tempo per piantare e un tempo per sradicare le piante.
Un tempo per uccidere e un tempo per guarire,
un tempo per demolire e un tempo per costruire.
Un tempo per piangere e un tempo per ridere,
un tempo per gemere e un tempo per ballare.
Un tempo per gettare sassi e un tempo per raccoglierli,
un tempo per abbracciare e un tempo per astenersi dagli abbracci.
Un tempo per cercare e un tempo per perdere,
un tempo per serbare e un tempo per buttar via.
Un tempo per stracciare e un tempo per cucire,
un tempo per tacere e un tempo per parlare.
Un tempo per amare e un tempo per odiare,
un tempo per la guerra e un tempo per la pace.

(Ecclesiaste 3)

Focalizzando le attività lavorative e volendo semplificare al massimo si possono prender in considerazione due parametri:

Importanza e Urgenza.

Sembrano due paroline buttate lì, ma se uno ci riflette, si rende conto che le due cose non coincidono affatto.

Intanto la definizione di importante e urgenza va referenziata correttamente in base al contesto.

"Riparare una stampante è importante?" In assoluto viene da rispondere No. Cos'è una stampante ferma di fronte alla criticità di un Server malfunzionante? Ma se le stampe non emesse interrompono un servizio aziendale primario allora la prospettiva cambia.

Comunque aver definito due parametri ai quali si può rispondere Si, No, delimita le attività da svolgere un quattro categorie:

Importanti e Urgenti
Devono essere immediatamente eseguite

Non Importanti e Non Urgenti
Va beh, se non si fanno pazienza. Qualche volta sono però quelli che danno soddisfazione. Nell'arco di una giornata ci sono sempre dei momenti in cui il proprio ciclo di efficienza si abbassa, perchè non utilizzare quindici minuti dopo la pausa pranzo?
Quello che rimane fuore fa parte dell'eccesso di informazioni che ognuno di noi riceve e che è consigliabile filtrare.

Non importanti e Urgenti
Hai qualcuno a cui farle fare? E' giusto quello che serve per delegare il compito.

Importanti e Non urgenti
Attenzione, tutti gli studi dicono che si tende a trascurare questi impegni. C'è una sola soluzione: pianificare in agenda l'impegno. Pianificare significa stabilire data, ora e durata dell'attività. "lo faccio pomeriggio" non funziona.

Si dice spesso "non lasciamo che siano gli eventi o gli altri a gestire il nostro tempo". Giusto, volete un esempio? I messaggi email. Oggi banda larga e funzioni dei mail-server concorrono a mitragliare nuovi messaggi quasi a getto continuo. La tentazione di leggereli subito è forte. Resistere. Cosa fareste se ogni due minuti qualcuno bussasse alla vostra porta per chidervi qualcosa? Mettereste un bel cartello: "Non disturbare" e dareste un po' di regole per gli appuntamenti.
Un'altra vittima di un cattivo uso del tempo è l'aggiornamento professionale. Anche qui unica soluzione è pianificare. Generalmente io arrivo in ufficio un po' prima dei miei colleghi ed esco un po' dopo. In questi intervalli di tempo, liberi da interruzioni, cerco di far rientrare questa attività.

A proposito dell'uso del tempo, in una prospettiva che comprende anche il lavoro, ma non solo. Vedi il mio post sulla lentezza, qui.

Come personalizzare un colloquio

2007-04-05T17:13:00.000+01:00

Devo riconoscere che selezionare il personale da assumere nel reparto ICT è, per me, una delle parti meno gratificanti del mio lavoro.
Il primo ostacolo è preparare una adeguata inserzione. Si vorrebbe infatti avere un numero di risposte non troppo alto nè troppo basso. Ammetto candidamente che in una occasione ho avuto zero risposte. Se la figura che avevo (obbligato) tratteggiato fosse esistita, col cavolo che sarebbe venuta a lavorare per una medio piccola azienda genovese!
Altre volte hanno risposto in centinaia compresi sedicenti poeti e pittori che volevano inventarsi sistemisti.

Poi la scrematura in base ai CV ricevuti, con il timore di scartare il genio nascosto.
A seguire l'agenda degli appuntamenti e infine la gestione del colloquio vero e proprio.

Per ovviare alla sempre possibile fregatura di una cattiva valutazione delle capacità professionali e comportamentali delle persone che si stanno intervistando, ho, nel tempo, messo a punto alcune semplici regole che ultimamente mi sono state molto utili e mi hanno permesso di fare selezione anche con candidati dall'altra parte dell'oceano Altantico, via Skype.

Primo passo normalizzare le informazioni.
Al canditato, dopo averlo messo a suo agio, chiedo di riepilogare il CV sottoforma di uno schema precompilato che mi permetterà dei confronti semplificati.
Chiedo inoltre di autovalutarsi su ogni item della conoscenza.
Per puro esempio:
Conoscenza della teoria delle reti (niente/qualcosa/buona/eccellente)
Capacità di configurare il database SQL (niente/qualcosa/buona/eccellente)
...

Non basta, perchè il metro, l'unità di misura, è soggettiva. Ci sono persone prudenti che definiscono di sapere qualcosa mentre sono decisamente competenti e altre che la sparano più alta che possono.
A questo punto entra in ballo il test. Mi faccio aiutare dal responsabile dei sistemi o dello sviluppo software, a seconda della figura da selezionare e su ogni argomento rilevante al profilo si sottopone il candidato a domande (già stabilite, ma poi qualcosa si personalizza al volo) che mirano a verificare quanto pesare la sua "unità di misura". La cosa sembra funzionare.

Io mi rifiuto di fare la sommatoria pesata totale, perchè la valutazione finale deve considerare anche aspetti soft non qualificabili, ma ridurre la lista a quei due, tre nomi da sottoporre al rush finale è fatta. A quel punto uno qualunque dei tre mi dà una sufficiente sicurezza di competenza.

Come decidere le priorità

2007-04-03T22:36:00.000+01:00

I documenti tecnici che fanno riferimento al "livello di priorità" di un intervento (manutentivo o di sviluppo) sono numerosi.
Lo scopo è evidente: occorre spalmare in un ordine temporale le attività da eseguire e assegnarle alle risorse disponibili.

Il problema sul quale rifletto è chi stabilisce la priorità e quale criterio è preferibile adottare.

Tipicamente nei vari SLA (Service Level Agreement) che i fornitori dichiarano nel contratto si specificano tre livelli (qualche volta cinque).

Spesso la definizione di priorità fa riferimento al sistema (es.: Livello 1= blocco totale sistema).
E' una definizione comoda ma ambigua, perchè non rispecchia le reali priorità del business.
Si giudica cioè con la mentalità di un tecnico. In quest'ottica, una stampante che non funziona è per definizione un problema minore!.
D'altronde, provare per chiedere, lasciar decidere all'utente finale cosa è prioritario e cosa no è inconcludente e troppo soggettivo.
Anche qui un'esperienza personale. Qualche anno fa utilizzavo un software per spedire telex e fax che chiedeva all'utente la priorità di inoltro. Lascio indovinare: il 90% dei messaggi erano dichiarati urgenti e quindi il meccanismo, di fatto, azzerava il canale preferenziale e la trasmissine ritornava ad essere quella cronologica.

Forse la soluzione sta nell'esposizione chiara di un criterio applicabile (1):

Livello 1 = "Non posso fare qualcosa di importante (processi del business)
Livello 2 = "Risolvere il più presto possibile, comunque posso procedere in qualche modo"
Livello 3 = "Posso continuare a sopravvivere..."

Nota (1): tratto da ITIL Small scale Implementation.

Comunque non è detto che sia sufficiente perchè pur focalizzando il problema sui processi e non sulla gravità o complessità tecnica, rimane un margine elevato di soggettività.

Un altro sistema può essere definire un doppio livello , uno indicato dall'utilizzatore (nella forma sopra suggerita) e un'altro assegnato dal personale tecnico che valuta l'impatto sul sistema (sicurezza, disponibilità, continuità, performance ecc).
La moltiplicazione dei due indici porta a ben nove differenti livelli di priorità.

Perchè fallisce un sistema informativo

2007-03-30T16:04:00.000+01:00

E' sempre imbarazzante dover ammettere che un proprio progetto informatico è fallito. Spesso passano degli anni prima di riuscire ad riconoscelo obiettivamente.
Perchè succede? Anche se doloroso è un argomento da affrontare perchè il ripetersi frequente può portare ad una sfiducia totale sulle persone e sui mezzi, tensione, instabilità, conflitti.

Le aree da considerare per una analisi delle cause deve comprendere:

la fase di progetto
la qualità dei dati
il costo del sistema
la gestione del sistema

Progetto
sono stati centrati gli obiettivi del business o ci si è concentrati solo sulla tecnica?
si è ottenuta una performance organizzativa migliore o la soluzione è compatibile con la cultura aziendale?
I tempi di utilizzo delle informazioni sono adeguati alle reali necessità?
Le informazioni sono fruibili facilmente?
L'interfaccia utente è adeguata?
Gli strumenti di sviluppo adottati sono quelli più adeguati?
erano state identificate tutte le funzionalità necessarie?

Dati
sono precisi?
sono coerenti?
sono completi?
sono aggregati/disagreggati nel giusto dettaglio?
sono organizzate correttamente le relazioni in funzione del business?

Costi
il costo dell'implementazione è compatibile con i risultati ottenuti?
è stato valutato il costo del rilascio in produzione?
quale impatto hanno avuto i ritardi non previsti?
è stato considerato l'impatto delle nuove release?
si è tenuto conto della manutenzione evolutiva e quanto incide?

Gestione
c'è un riscontro sul numero dei diffetti che si presentano?
il livello di disponibilità del sistema è quello aspettato o ci sono troppe instabilità?
sono recessarie frequenti rielaborazioni?
i tempi di risposta sono sufficientemente bassi?
se cambia l'organizzazione che flessibilità ha il prodotto per adeguarsi?

Conflitti in azienda

2007-03-26T10:42:00.000+01:00

Analogamente a qualsiasi altra funzione direttiva, anche il CIO, si trova prima o poi a dover gestire un conflitto.
Qualche volta è parte in causa perchè le divergenze lo vedono coinvolto con un subalterno, con un superiore o con un pari livello.
Altre volte il conflitto avviene fra persone alle sue dipendenze, ma non per questo può considerarsi estraneo.
E' evidente però che le due situazioni pongono la persona in situazioni comportamentali molto differenti.

Quello del conflitto in azienda è uno di quegli argomenti in cui è bene non lasciarsi guidare dall'istinto, se non si vogliono creare guai ai quali bisogna poi lavorare per anni prima di riuscire a sanarli.

Istintivamente si è portati ad applicare alle situazioni che si determinano, i comportamenti privati maturati nella propria indole psicologica.
Qualche esempio a caso:

buttarsi nella mischia parteggiando per l'uno o per l'altro
soffocare ogni tentativo di tensione
ignorare il conflitto
esasperare le divergenze
predisporsi ad una veloce ritirata
rinvangare il passato
assumere un comportamento paternalistico
pretendere di risolvere con autoritarismo

Questo ed altro, non per una capacità selettiva del comportamento ma per predisposizione personale, a seconda che la persona sia estroversa o introversa, combattiva o accomodante.

Personalmente è un argomento che ha pesato moltissimo nella mia quasi trentennale esperienza di lavoro.
Le considerazioni che posso trarre oggi sono frutto di molti e clamorosi errori e mi spiace non aver capito da subito che l'apprendimento di una tecnica comportamentale avrebbe aiutato non poco.

Parto dai miei errori, perchè poi, a ben vedere, è da lì che si impara in tutti i campi della vita. I miei errori, quindi dipendono dalla mia personalità e non sono generalizzabili, comunque sono un punto di partenza per riassumere qualche linea.

Un amico in azienda può rappresentare un problema, perchè la confidenza e la stima complicano la gestione delle divergenze e se uno dei due è capo dell'altro, la distinzione dei ruoli può allentarsi e generare confusione nell'organizzazione
Incaponirsi sul diritto riguardo a una certa scelta tecnica, può impedire di vedere altre soluzioni che pur comprendendo la propria rappresentano un ampliamento vantaggioso.
Se si incontrano personalità disturbate, bisogna riconoscerle come tali. In questi casi i normali approcci dove si alternano aperture e prese di posizione non funzionano perchè le reazioni sono "malate". Io non ho saputo riconoscere una situazione del genere con un mio collaboratore e ho impiegato molte risorse prima di venirne a capo. Questo è un raro caso in cui dialogare ottiene effetti opposti a quelli sperati. Se possibile farsi aiutare da uno specialista.
Il conflitto è generato come conseguenza della lotta di potere fra due capi. Succede così per esempio: un amministratore delegato e un direttore generale sono regolarmente in contrapposizione perchè alla base delle divergenze c'è in palio il controllo delle decisioni. In questo caso l'ICT è un buon parafulmine dove scaricare le tensioni reciproche. La mia soluzione è stata la consapevolezza che "il problema non sono io", poi verificare attentamente le competenze gerarchiche dell'uno e dell'altro e muoversi in scrupoloso rispetto dei mandati; infine non schierarsi nel conflitto che non ti riguarda.
Superiori che fanno dell'aggressività uno standard nella convinzione di ottenere risultati migliori, non vanno affrontati di punta. Aspettare qualche giorno prima di esporre una alternativa, mai contrapponendola ma presentandola come logica conseguenza. Evitare quella particolare e insana stabilità del rapporto definito "vittima-carnefice".

Personalmente detesto le parole "conflitto" e "dialettica". Farei parte di quelli che come prima reazione cercano di evitare simili situazioni.
Ed effettivamente c'è un modo collaborativo per far emergere idee nuove e valorizzare le idee dei singoli. Richiede però partecipanti al gruppo fondamentalmente maturi. E' il caso in cui le relazioni interpersonali danno il migliore dei risultati possibili, dove l'uno tira fuori dall'altro il meglio in un circolo virtuoso positivo. E' realtà! Si può fare! L'ho provato più volte, ma bisogna prendere atto che spesso, anzi normalmente non è così. Allora il punto di partenza è accettare l'esistenza di conflitti come una cosa normale.

Di fronte al conflitto bisogna evitare le due reazioni opposte, scappare e lottare. Lì in mezzo ci sta gestire, ascoltare, comprendere (quindi stavi dicendo che...), separare le reazioni, placare gli impulsi.

Evitare di chiamare in causa una terza parte per risolvere la situazione vuol dire avere il controllo della situazione. Viceversa, "lo dico al capo" è segno di difficoltà. Ricorda tanto quando in braghette corte dicevamo: "lo vado a dire al mio papà che viene qui e ti picchia....". E poi bisogna vedere come è il capo...

L'utilizzo di lettere o peggio ancora di email nella gestione dei conflitti è pericolosa. Se da una parte si pensa che mettendo per iscritto la propria posizione si possa offrire maggiore possibilità di ragionamento è più forte la constatazione che un faccia-a-faccia consente di mettere in gioco tutti i nostri sensi e poter valutare l'atteggiamento non verbale (l'espressione del volto, la gestualità, l'atteggiamento del corpo), il tono di voce, la presenza e durata di silenzi, l'animosità e così via.

Comunque la chiave di volta è impedire che il conflitto diventi distruttivo.
In questi casi il lavoro tende a bloccarsi, le singole persone si "ritirano", sfuma la collaborazione.
Bisogna assolutamente evitare situazioni in cui c'è un vincitore e un perdente, portare quindi il gruppo, in qualche mariera, a risulti simili a quelli che si avrebbero con un atteggiamento spontaneamente collaborativo.
Gli attacchi personali sono una cosa deleteria, perchè incarogniscono e allontanano drammaticamente dai temi aziendali da affrontare.

Andare verso un conflitto costruttivo vuol dire per esempio, mettere delle semplici regole come avere un'agenda degli argomenti da trattare e rispettarla, far parlare uno per volta e favorire l'ascolto verbalizzando quello che è stato detto. Moderare gli interventi, sottolineare gli aspetti costruttivi e inquadrare quelli critici in una visione di miglioramento.
Stoppare digressioni su aspetti privati e caratteriali, impedire il sovrapporsi di voci o il chiacchericcio a bassa voce fra due componenti il gruppo.
Favorire un clima in cui tutti si sentano vincitori, ringraziando con convinzione anche il contributo di chi è andato in minoranza.

Ne parla ComputerWorld News del 26/3/07 ; CIO: quattro consigli per 'battagliare' in azienda.

Suggerisco pure www.professionelavoro.net che ha varie newsletters dove sono trattati questi argomenti.
In rete corsi e libri sull' argomento sono abbondanti ma non mi sento di consigliarne uno specifico.

CIO: lavoro estremo?

2007-03-23T09:25:00.000+01:00

Oltre agli sport estremi, ci sono anche i lavori estremi?
Sicuramente. Ma includere fra questi anche quello di direttore dei sistemi informatici, mi sembra più che altro una provocazione.
CIO Magazine pubblica un articolo e un quiz per misurare quanto sei estremo.
Il punto di partenza è basato sulla quantità di ore di lavoro per settimana e sulla tua personale percezione di appartenere alla categoria degli "estremi".
Io ho provato, ma ho capito subito di essere fuori gioco perchè lavoro meno di 60 ore/settimana (!) ( inoltre non ho barrato la casella che dice che la mia famiglia va a rotoli per colpa del lavoro).
Sono stato classificato insieme al 43% come "E lo chiami lavoro?", contro un 48% di "Maniaco del lavoro". Il rimanente si divide tra chi è "estremo come un gelato alla vaniglia" e chi è veramente "estremo" (5%).

Comunque le possibili motivazioni proposte per ritenere che il proprio lavorare è "estremo" sono le seguenti:

flusso di lavoro imprevedibile
ritmi veloci e scadenze rigide
eccessiva responsabilità dovuta a più compiti
attività di lavoro fuori dall'orario normale
necessità di dare disponibilità 24/7
responsabilità inerenti profitti e perdite
responsabilità di reclutamento e guida di persone
grande quantità di lavoro
eccessiva quantità di relazioni dirette da gestire
presenza fisica nel posto di lavoro per più di 10 ore al giorno.

Io ho sempre dubitato dell'effettiva necessità di passare le notti al lavoro.
Salvo periodi ben limitati, situazioni di emergenza o eventi eccezionali, spesso, dietro queste situazioni, si nasconde una lacuna organizzativa, una incapacità a delegare, una cattiva pianificazione, una fuga da altri problemi riguardanti la sfera personale (affettiva o psicologica).

L'illusione del CIO

2007-03-15T10:27:00.000+01:00

Sul blog ho scritto qualche volta di informatica e strategia e in questi giorni ne parlo anche in un corso di formazione interna, nell'azienda per la quale lavoro.

Ma la realtà che sospettavo è confermata da una statistica condotta a livello mondiale. Le aziende in cui l'IT ricopre un reale ruolo strategico sono la minoranza.
E' vero che l'informatica è pervasiva ma le leve del potere stanno da un'altra parte.
Sono sicuro che in Italia i risultati sarebbero ancora più sconfortanti.
La realtà che viene fotografata è che il CIO viene consultato, ma raramente gli viene lasciata l’ultima parola quando si tratta di decidere gli investimenti IT importanti. Quasi mai è lui a decidere come misurare le prestazioni dell’organizzazione IT. Crede di essere allineato alle esigenze e strategie di business molto più di quanto gli riconoscano i suoi colleghi del business.
Lo dice un’indagine dell’Economist (Intelligence Unit) e di BMC Software.
Insomma, riassumendo: gli vengono sbolognate tante responsabilità, sulle quali in realtà non ha una reale autonomia decisionale e una effettiva possibilità di scegliere.

(Fonte ComputerworldOnline )

Strategia IT nelle piccole e medie aziende

2007-03-08T13:00:00.000+01:00

Nelle grandi organizzazioni i ruoli sono ben delineati e i processi raggiungono un buon grado di 'spersonalizzazione'.
E' questo uno dei motivi per cui l' identificazione e la definizione delle strategie informatiche segue un percorso gerarchico che discende dalle strategie del business.

Nelle piccole organizzazioni, invece, le interdipendenze sono forti, si verificano sovrapposizioni multiple dovute alla vicinanza dello staff IT con le aree del business.

Creare una strategia IT non è più semplice. Anche perchè raramente esiste una strategia di business formalizzata. Un responsabile IT, che abbia qualche buon proposito professionale di impostare il suo lavoro all'interno di una standardizzazione, deve essere in grado di ricavare la strategia del business in modo 'implicito', osservando quello che gli succede intorno e dialogando con i top-managers.
Ci vuole una buona dose di consapevolezza e flessibilità nel considerare il 'mercato', la natura del business e l'atteggiamento degli altri managers.
naturalmente neanche la strategia IT sarà 'formale' e tanto meno potrà spingersi su medio/lungo termine.

Di contro, le dimensioni ridotte dell' organizzazione semplificano l'analisi così come pure una catena di comando inevitabilmente più corta.

Comunque, decidere, per esempio, quali servizi mantenere in casa, e quali esternalizzare, passa per una analisi 'ad personam' delle risorse disponibili, del costo per modificare le conoscenze e dei tempi necessari.
Per il resto: priorità, relazioni con i clienti e con i fornitori, livelli di servizio, vanno comunque considerate come variabili per la preparazione di un piano.

Per esempio, una strategia IT a breve/medio termine può essere impostata leggendo il bilancio dell'ultimo esercizio e il budget per quello successivo.
Ci si può regolare, evitando di presentare piani di forte sviluppo in presenza condizioni generali che evidenziano un focus sul 'contenimento delle spese'. In questo caso meglio concentrarsi nella revisione dei contratti esterni, nella ottimizzazione delle risorse, al miglioramento delle performance dei servizi esistenti.
Analogamente, a fronte di evidente spinta all'espansione del fatturato, proporre miglioramenti ai sistemi di visibilità dei servizi da parte dei clienti, può essere ben valutato.

Controllo Posta Elettronica

2007-03-05T15:40:00.000+01:00

Oggi il garante ha emesso delle linee guida relative al controllo delle email e della navigazione nelle aziende.

La strada da percorrere è quella della trasparenza, della prevenzione delle deleghe.

Io ho optato qualche mese fa per l'emanazione di un "Regolamento interno" che prendendo spunto dal D.Lgs 196/2003, definisce esplicitamente l'uso dei beni tecnologici aziendali considerando i vari aspetti come:

utenti abilitati
compiti dell'azienda
utilizzo degli strumenti informatici
utilizzo della rete locale, internet e relativi servizi
utilizzo della posta elettronica
backup dei dati
controlli e verifiche
provvedimenti disciplinari

Segue un estratto della linea guida odierna:

Le regole aziendali, il doppio indirizzo e-mail, il fiduciario, i siti non accessibili

I datori di lavoro pubblici e privati non possono controllare la posta elettronica e la navigazione in Internet dei dipendenti, se non in casi eccezionali. Spetta al datore di lavoro definire le modalità d'uso di tali strumenti ma tenendo conto dei diritti dei lavoratori e della disciplina in tema di relazioni sindacali.

...dall'analisi dei siti web visitati si possono trarre informazioni anche sensibili sui dipendenti e i messaggi di posta elettronica possono avere contenuti a carattere privato. Occorre prevenire usi arbitrari degli strumenti informatici aziendali e la lesione della riservatezza dei lavoratori”.

L'Autorità prescrive innanzitutto ai datori di lavoro di informare con chiarezza e in modo dettagliato i lavoratori sulle modalità di utilizzo di Internet e della posta elettronica e sulla possibilità che vengano effettuati controlli.

Il Garante vieta poi la lettura e la registrazione sistematica delle e-mail così come il monitoraggio sistematico delle pagine web visualizzate dal lavoratore, perché ciò realizzerebbe un controllo a distanza dell'attività lavorativa vietato dallo Statuto dei lavoratori.

Il provvedimento raccomanda l'adozione da parte delle aziende di un disciplinare interno, definito coinvolgendo anche le rappresentanze sindacali, nel quale siano chiaramente indicate le regole per l'uso di Internet e della posta elettronica.

Il datore di lavoro è inoltre chiamato ad adottare ogni misura in grado di prevenire il rischio di utilizzi impropri, così da ridurre controlli successivi sui lavoratori. Per quanto riguarda Internet è opportuno ad esempio:

individuare preventivamente i siti considerati correlati o meno con la prestazione lavorativa;
utilizzare filtri che prevengano determinate operazioni, quali l'accesso a siti inseriti in una sorta di black list o il download di file musicali o multimediali.

Per quanto riguarda la posta elettronica, è opportuno che l'azienda:

renda disponibili anche indirizzi condivisi tra più lavoratori (info@ente.it; urp@ente.it; ufficioreclami@ente.it), rendendo così chiara la natura non privata della corrispondenza;
valuti la possibilità di attribuire al lavoratore un altro indirizzo (oltre quello di lavoro), destinato ad un uso personale;
preveda, in caso di assenza del lavoratore, messaggi di risposta automatica con le coordinate di altri lavoratori cui rivolgersi;
metta in grado il dipendente di delegare un altro lavoratore (fiduciario) a verificare il contenuto dei messaggi a lui indirizzati e a inoltrare al titolare quelli ritenuti rilevanti per l'ufficio, ciò in caso di assenza prolungata o non prevista del lavoratore interessato e di improrogabili necessità legate all'attività lavorativa.

Qualora queste misure preventive non fossero sufficienti a evitare comportamenti anomali, gli eventuali controlli da parte del datore di lavoro devono essere effettuati con gradualità....

Roma, 5 marzo 2007

Direttore d'orchestra

2007-02-26T21:56:00.000+01:00

Ho trovato un seguito alla mia definizione di CIO come direttore d'orchestra, nel resoconto di un convegno svolto presso lo School of Management del Politecnico di Milano. Intervento di mauro Viacava CIO di Barilla Holding.

Un Cio è chiamato a orchestrare un insieme di strumenti e strumentisti, componenti tecnologiche ed esperienze, conoscenze applicative e opportunità strategiche, in una galassia di operatori dove tutti competono e al contempo vogliono essere partner di tutti.
Per l'esattezza la definizione di “processor orchestrator”, compredende le capacità tecnologiche, organizzative e di conoscenza dei processi aziendali. Capacità anche di parlare un linguaggio comprensibile alle persone che non si occupano di It.

Informatica&Organizzazione

La struttura per governare i processi

Governare i processi

chi decide priorità e tempi di sviluppo delle applicazioni software in azienda

Centralizzare o decentralizzare i controlli

HAMBURG SUD, ACCORDO SUI TAGLI A GENOVA

LA RIORGANIZZAZIONE

HAMBURG SUD, ACCORDOSUI TAGLI A GENOVA

La differenza fra Regione ed Area

ITIL Foundation

Pandemia - Piano aziendale di crisi

Progetti sempre più grandi

Incentivi per uscire dalla crisi

Shaker di tecnologia

Il Sistema Qualità aumenta la Qualità

La terra è piatta

Crisi

Progredire con precisione

L'innovazione la marchi a uomo o a zona?

Proposta formativa

Ti senti obsoleto?

STOA' e manager IT come è andata

Formazione manageriale

La formazione manageriale per l'ICT

Meglio risolvere un problema o gestire un conflitto?

Manager verso le ferie

IT nella logistica

il futuro dell'It

Il ruolo del manager It

CIO e coinvolgimento decisionale

governare la complessità informatica

It e logistica legame vincente

Quanto spago lasciare?

Integrazione informatica

Colloqui

Informatica e Kant

Conoscere il business è importante

Se il bullo è il capo

Il Container, questo sconosciuto

C'è cliente e cliente

Successo e qualità del software

La storia si ripete

Hamburg Süd: «Manterremoil marchio Ccl»

Classificazione Blog

Classifiche blog

Se non fossi un informatico

Preoccupazioni dei CIO

Gestione del rischio (2)

Gestione del rischio (1)

Risk Management

(segue)

Overview Sistemi e Reti

Protezione dei dati personali in pericolo

Piantina SdL

Inventario Hardware

Organigramma

Come costruire una semplice documentazione ICT

La metrica IT e gli specchi

Le parole dell'IT

IT Governance

Trattativa cessione CCL (3)

Trattativa cessione Costa Container Lines

Latenza e Cambiamento

Attività del Service Desk

Flussi Cicli Export ed Import

Tutti hanno bisogno di un CIO

Parlare male del capo

Sacrificio e lavoro

Se il problema è nel manico

Area del successo

Lifecycle

La prossima frontiera nella strategia IT

Coaching

Rischio e profitto nei sistemi informativi

Sistema di controllo

Per ogni cosa c'è il suo momento

(Ecclesiaste 3)

Come personalizzare un colloquio

Come decidere le priorità

Perchè fallisce un sistema informativo

HAMBURG SUD, ACCORDO
SUI TAGLI A GENOVA

Hamburg Süd: «Manterremo
il marchio Ccl»