CIO e coinvolgimento decisionale

I CIO, chiedono di essere coinvolti nel processo decisionale strategico, guidando progetti di trasformazione di alto profilo e di essere valutati con nuove metriche legate anche a innovazione e crescita anziché a prestazioni e costi. Qual è il nuovo ruolo del CIO ?

Quello del trasporto marittimo è un settore tradizionale deve l'innovazione tecnologica è molto sentita a bordo delle navi, ma non altrettanto nell'organizzazione di terra pertanto la valutazione professionale attraverso metriche legate ai risultati (KPI di business) e decisamente prematura in quest'area.E' vero però che difficilmente oggi si valutano le buone performance di un CIO, solo, in base alla sua capacità di realizzare sistemi che siano "sempre disponibili ed integri". La capacità di navigare all'interno dei costi e investimenti pianificati è diventato un elemento costante e anche la rilevazione di elementi di qualità e soddisfazione non sono più così estranei.

governare la complessità informatica

Quali sono le leve strategiche utilizzate dal Cio per governare la complessità informatica?
Non mi sembra che ci sia una sostanziale differenza, perlomeno in termini di approccio, fra un Cio o un altro manager aziendale.
Gli ingredienti sono: governo, organizzazione, gestione e naturalmente tecnologia, ma con un condimento comune che è l'ascolto. Se non si è capaci di ascoltare non si può pretendere di fare buona strategia. Ascoltare gli azionisti, gli altri manager, le istanze che vengono dal basso, i fornitori, il mercato, significa mettere le premesse per una buona sintesi. Inoltre, chi si occupa del business deve diventare consapevole che il Cio non è un'appendice da consultare in seconda battuta per “fare qualcosa”, ma deve partecipare alla condivisione delle decisioni. E’ importante che rispetto al passato il Cio rinunci ad alcune peculiarità operative per investire sul lato progettuale e manageriale.

(tratto da intervista rilasciata a A. Savarese per conto di Data Manager Maggio 08)

It e logistica legame vincente

Intervista nella rubrica CIO EVOLUTION  di DATA MANAGER - Maggio 2008


La mia visione
Qui:
http://www.datamanager.it/articoli.php?visibile=1&idricercato=25252
Qui :
http://www.antoniosavarese.it/index.php?option=com_content&task=view&id=132&Itemid=43



e nei prossimi post....

Quanto spago lasciare?

E' giusto, all'interno di una organizzazione IT, introdurre regole severe che impediscano lo svilupparsi di varianti fuori controllo o lasciare un po' di briglia sciolta alle forze 'laterali' è segno di una maturità capace di far emergere elementi creativi che altrimenti rimarrebbero inespressi?
Insomma, quanto spago bisogna lasciare?

Probabilmente si tende a dare risposte diverse a seconda della posizione in cui ci si colloca.
Fino a qualche mese fa la mia azienda, prima di essere incorporata, pur piccola, era comunque "il centro" di un network di lavoro; di conseguenza vedevo le cose dalla prospettiva di chi cerca di aumentare i controlli, di implemetare gli standard, di evitare il proliferare di nuovi software locali e di sistemi decentrati diversi o configurati con politiche diverse.
Oggi che faccio parte della periferia di una grossa organizzazione mi viene più facile esporre delle contro-osservazioni.

In definitiva sono due aspetti della realtà che andrebbero valorizzati di pari passo.
Sviluppare sistemi, funzionalità e politiche, governando il tutto da un centro-stella è spesso una necessità oltre che una efficenza. Il prezzo della disomogeneità potrebbe essere fatale oggi che comunicare, analizzare globalmente i risultati, trasferire informazioni in tempo reale è una esigenza dei processi di erogazione dei servizi/prodotti.
Nello stesso tempo trovare canali che permettano alla periferia di esprimere spinte dal basso, potrebbe essere un modo per evitare una omogeneità stagnante.
Come in fondo ci insegnano le scienze naturali: l'evoluzione delle specie, produce il miglior adattamento all'ambiente mescolando il più possibile i 'geni'.

Integrazione informatica

L' integrazione di 400 persone (140 a Genova) in un gruppo di oltre 4000 persone, svolgendo le attività di addestramento agli applicativi software fondamentali in quattro settimane, senza fermare le attività produttive richiede la messa in campo di enormi energie e coordinamento.
Partecipare a questo progetto è stato per me estremamente impegnativo e coinvolgente.
Raccogliere i riconoscimenti è una soddisfazione professionale.








Abbiamo portato a termine un grosso progetto con CCL titola un articolo della rivista interna di Hamburg Süd".







E in questo passaggio:
"Il buon supporto dei nuovi colleghi in CCL, guidati dal General Manager Giuseppe Godano e l'esperto IT Vincenzo Trichini, hanno anche fornito un prezioso al successo.






Infine nella didascalia della viene esteso, giustamente, il prezioso successo a tutto il team informatico di CCL.

Ne parlo anche qui

Colloqui

Condurre dei colloqui per selezionare personale è diventata una delle attività più dolorose che spettano a un manager.
In questi giorni, mi è capitato di doverlo fare e, dando un'occhiata ai curriculum vitae, mi rendevo conto che mentre fino a qualche anno fa si incontravano spesso persone in cerca di un cambiamento allo scopo di migliorare la propria posizione, oggi la quasi totalità delle richieste proviene, per quanto riguarda i giovani, dalla ragnatela del precariato e purtroppo cresce drammaticamente la quantità di persone quaranta/quarantacinquenni che hanno perso il lavoro da qualche anno, non a causa della loro incapacità, ma perchè la filiale ha chiuso, l'azienda è fallita, la compagnia è stata rioganizzata.
Gente con famiglia costretta ad arrangiarsi con lavoretti saltuari lontani dalla propria specializzazione.
Francamente non è un segnale incoraggiante per la nostra società. Si assiste allo spreco di energie valide, come un motore che gira a vuoto.

Mi viene in mente il film "Giorni e nuvole", girato a Genova, che racconta le peripezie di un manager alle prese con la disoccupazione.

Informatica e Kant

Scriveva nel giurassico anno 1987, nella rivista Sistemi e Automazione, l'ing. Gianfranco Secchi che operava presso la Direzione Programmi di Informatica di IBM Italia.

Il lavoro che svolgo consistente nell'intrattenere pressochè ininterrottamente i più disparati uditori su questioni informatiche, mi porta a trovarmi tra le mani riviste specializzate su Sistemi e Automazione.
Le apro e le richiudo subito, inorridito. Ma è possibile, mi domando, che, abbandonato il campo De Crescenzo, sia rimasto solo io a scrivere di calcolatori senza annoiare a morte?
E' possibile che questo informatico, che, per il suo campo di interesse dovrebbe essere l'uomo del futuro, l'uomo di un mondo più evoluto ed intelligente, tale mondo ci rappresenti, quando scrive, come il regno dell'arido, del difficile, del pedante, del prezioso? E sono tutti così gli informatici?

Questo uomo informatico va formato o meglio "riformato". Un'intensa, abbondante pressante formazione [tecnica], lui, l'ha già avuta.
Eppure, questo, è avvenuto: quando lo senti parlare, segui i suoi ragionamenti, esplori le sue motivazioni, non puoi non percepire la presenza di una particolare filosofia, di un particolare modo di essere. Un'entusiasmo lo inonda al considerare i risultati e i servizi. La razionalizzazione diventa l'unico modo di procedere, di pensare, di essere. Ma attenzione, la "ragione" che sta alla radice di quella razionalizzazione non è quella kantiana, che include moralità, gusto, anche fede, è invece quella del calcolatore, cioè quella che tutti i ragionamenti traduce in algoritmo, numero, operazione aritmetica.
Quest'effetto non è buono: è l'inizio di un percorso al cui termine c'è la minaccia della fantascienza, la macchina che domina l'uomo, avendo costui perso quei valori, suoi propri, che gli permettevano, di distinguersi da essa e di dominarla.

Troppo spazio prenderebbe riportare per esteso tutto l'articolo.
Alcuni commenti.
Si capisce che quando sono state scritte queste parole, il fenomeno internet era irrilevante e sconosciuto l'effetto che avrebbe avuto negli anni successivi.
Si nota anche il procedimento "batch" dell'autore che ha passato la sua vita con i mitici mainfame IBM. Quelli che hanno fatto la storia, quando si lavorava sul singolo bit e si avvertiva con forza il pericolo/tentazione di estendere alla vita sociale lo stesso principio on-off.
Oggi sarebbe difficile, nell'era www, inquadrare così i pericoli del calcolatore sulla formazione umana, eppure apprezzo ancora l'approccio che puntava a demitizzare il dio-computere qualche rifleessione si può ancora fare.
Simpatico l'accenno al collega poi divenuto scrittore famoso.

Conoscere il business è importante

Ho sempre pensato che, per un direttore IT, conoscere bene il core-business dell'impresa per la quale si lavora fosse un punto di forza perché la conoscenza dei processi specifici unita alla competenza tecnologica dovrebbe favorire l'individuazione di una strategia IT e facilitare quel guizzo mentale che permette di cogliere le opportunità emergenti nei due campi.

Uso il condizionale perché, con sorpresa, ho scoperto in questi giorni che ci sono CIO, anche di aziende importanti, che non la pensano affatto così.
La loro posizione è più o meno questa: "Io sono un informatico e devo essere in grado di lavorare per qualsiasi tipo di azienda, non mi interessa conoscere più di tanto come si sviluppa l'attività della mia compagnia, mi occupo di sistemi, di reti, diITIL, di architetture..."

Non sono d'accordo con questa impostazione: la mia esperienza va in direzione completamente contraria. La conoscenza dei processi, la vicinanzaculturale con gli altri manager della prima linea, la capacità di ascoltare e condividere la terminologia sono fattori che valgono da soli più della metà della competenza di un direttore IT.

Vedo marcati con un flag giallo simbolo di -criticità- i progetti gestionali gestiti da questo tipo di manager asettici.

Se il bullo è il capo

A chi non è mai capitato di avere un capo arrogante?
Si impara come gestire un progetto o un gruppo di persone, come raggiungere gli obiettivi. Ma che addestramento si riceve su come gestire i manager ingestibili?

Può essere una lavata di capo abrasiva oppure una dolce-affilata stilettata: parole e azioni che creano frizioni, coinvolgono altri colleghi, tritano le motivazioni sul lavoro e minano la fiducia.
Ci sono persone che sono capaci di infliggere profonde ferite ai propri collaboratori, senza rendersi conto che in ultima analisi provocano una perdita di efficacia e produttività.

Chissà se qualcuno ha provato a calcolare quanto costa la tolleranza di questi atteggiamenti: in termini di assenteismo e abbassamento di produttività, per esempio.

Il minimo che bisogna fare è attrezzarsi per addomesticare la situazione.
Spesso si pensa: chi è aggressivo è pazzo o cattivo; lo si immagina sempre alla ricerca di come tormentare il prossimo. Ma spesso queste persone sono soprattutto spaventate.
Hanno la necessità di essere percepite come persone competenti e qualsiasi cosa minacci questa sensazione (e basta veramente poco) aumenta la loro ansietà e genera l'attacco.

Un'altro aspetto da considerare è che spesso non si rendono conto di essere aggressivi o comunque non sanno valutarne l'effetto e i danni. Sono come ciechi perché non sanno vedere oltre alle proprie emozioni.

Come si diventa così aggressivi? Spesso si tratta di abitudini contratte nell'infanzia, a scuola o nell'ambiente di lavoro stesso. E' un atteggiamento che appare loro vincente ed efficace.

Cosa bisognerebbe fare?
Beh, naturalmente se il capo in questione è un sottoposto si può intervenire con un training specifico: 1) fargli vedere cosa sta facendo (consapevolezza); 2) farlo preoccupare abbastanza da desiderare di cambiare; 3) offrirgli un aiuto.
Anche se è più facile a dirsi che non a farsi.

Ma se il capo ruvido è un proprio superiore, allora diventa veramente complicato.

Bisogna innanzi tutto sforzarsi di non attivare l'aggressività. In questo può aiutare la conoscenza. Si può imparare (sulla propria pelle) quali termini o modi di dire sono da evitare. Imparare a gestire i primi venti secondi può essere decisivo.

Fare bene il proprio lavoro ed evitare i confronti personali a tutti i costi.

Non pensare di poter disinnescare il bullismo del capo attraverso le proprie capacità di relazione interpersonale. I riferimenti emozionali o spirituali sono quasi sempre una trappola.

Poi, quando, nonostante le buone intenzioni, l'attacco parte, non fomentarlo con atteggiamenti di sfida. E' saggio ed è meglio lasciar perdere e ritornare sull'argomento successivamente nel modo il più possibile neutrale .

Gli psicologi direbbero che non bisogna cadere nella trappola carnefice-vittima. Bisogna rompere la stabilità latente di quel rapporto, sottraendosi alla lotta. Non pensare che è una fuga o una frustrante sottomissione. E' piuttosto una sana e lucida reazione che evita guai peggiori. Può essere utile in questo senso non spaventarsi e mantenere un contatto visivo con gli occhi dell'altro.

Personalmente qualche volta ci sono riuscito, qualche volta no.

Ispirato da un articolo su CIO Taming the Abrasive Manager di Laura Crawshaw

Il Container, questo sconosciuto

Un gruppo di Compagnie di Trasporto Marittimo (tra cui anche Hambug-Süd per la quale lavoro), ha deciso di promuovere la conoscenza del trasporto attraverso i contenitori.

All'opinione pubblica non è consapevole di quale ruolo rivoluzionario ha avuto nello sviluppo dell'economia del pianeta questo parallelepipedo che spesso ingombra le carreggiate delle nostre strade.
La quasi totalità dei beni che consumiamo ed utilizziamo nella vita quotidiana viaggia in contenitori.
e con colo "viaggiano" preoccupazioni sulla protezione dell’ambiente, timori per la globalizzazione e per la sicurezza.
Nel sito http://www.shipsandboxes.com/ la nuova organizzazione Container Shipping Information Service ha strutturato una serie di interessanti notizie. Per il momento è solo il lingua inglese.
Dal mio punto di vista mi occupo dei processi legati ai Trasporti Marittimi su Container da oltre venticinque anni e posso dire che il flusso di informazioni che viaggia insieme alle merci è notevolmente complesso. E' come una fitta rete che coinvolge tutti gli attori della filiera. Cito solo a mo' di esempio: Esportatore, Spedizioniere, Agente Marittimo, Agente doganale, Armatore, Terminal portuale, Depositi, Trasportatori...