Ho sempre pensato che, per un direttore IT, conoscere bene il core-business dell'impresa per la quale si lavora fosse un punto di forza perché la conoscenza dei processi specifici unita alla competenza tecnologica dovrebbe favorire l'individuazione di una strategia IT e facilitare quel guizzo mentale che permette di cogliere le opportunità emergenti nei due campi.
Uso il condizionale perché, con sorpresa, ho scoperto in questi giorni che ci sono CIO, anche di aziende importanti, che non la pensano affatto così.
La loro posizione è più o meno questa: "Io sono un informatico e devo essere in grado di lavorare per qualsiasi tipo di azienda, non mi interessa conoscere più di tanto come si sviluppa l'attività della mia compagnia, mi occupo di sistemi, di reti, diITIL, di architetture..."
Non sono d'accordo con questa impostazione: la mia esperienza va in direzione completamente contraria. La conoscenza dei processi, la vicinanzaculturale con gli altri manager della prima linea, la capacità di ascoltare e condividere la terminologia sono fattori che valgono da soli più della metà della competenza di un direttore IT.
Vedo marcati con un flag giallo simbolo di -criticità- i progetti gestionali gestiti da questo tipo di manager asettici.
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giovedì 14 febbraio 2008
venerdì 11 gennaio 2008
Il Container, questo sconosciuto
Un gruppo di Compagnie di Trasporto Marittimo (tra cui anche Hambug-Süd per la quale lavoro), ha deciso di promuovere la conoscenza del trasporto attraverso i contenitori.
All'opinione pubblica non è consapevole di quale ruolo rivoluzionario ha avuto nello sviluppo dell'economia del pianeta questo parallelepipedo che spesso ingombra le carreggiate delle nostre strade.
La quasi totalità dei beni che consumiamo ed utilizziamo nella vita quotidiana viaggia in contenitori.
e con colo "viaggiano" preoccupazioni sulla protezione dell’ambiente, timori per la globalizzazione e per la sicurezza.
Nel sito http://www.shipsandboxes.com/ la nuova organizzazione Container Shipping Information Service ha strutturato una serie di interessanti notizie. Per il momento è solo il lingua inglese.
Dal mio punto di vista mi occupo dei processi legati ai Trasporti Marittimi su Container da oltre venticinque anni e posso dire che il flusso di informazioni che viaggia insieme alle merci è notevolmente complesso. E' come una fitta rete che coinvolge tutti gli attori della filiera. Cito solo a mo' di esempio: Esportatore, Spedizioniere, Agente Marittimo, Agente doganale, Armatore, Terminal portuale, Depositi, Trasportatori...
All'opinione pubblica non è consapevole di quale ruolo rivoluzionario ha avuto nello sviluppo dell'economia del pianeta questo parallelepipedo che spesso ingombra le carreggiate delle nostre strade.
La quasi totalità dei beni che consumiamo ed utilizziamo nella vita quotidiana viaggia in contenitori.
e con colo "viaggiano" preoccupazioni sulla protezione dell’ambiente, timori per la globalizzazione e per la sicurezza.
Nel sito http://www.shipsandboxes.com/ la nuova organizzazione Container Shipping Information Service ha strutturato una serie di interessanti notizie. Per il momento è solo il lingua inglese.
Dal mio punto di vista mi occupo dei processi legati ai Trasporti Marittimi su Container da oltre venticinque anni e posso dire che il flusso di informazioni che viaggia insieme alle merci è notevolmente complesso. E' come una fitta rete che coinvolge tutti gli attori della filiera. Cito solo a mo' di esempio: Esportatore, Spedizioniere, Agente Marittimo, Agente doganale, Armatore, Terminal portuale, Depositi, Trasportatori...
venerdì 26 gennaio 2007
Revisione ICT: sistemi e reti
Naturalmente il punto di partenza è sempre un inventario di quello che si ha.
Vorrei segnalare la presenza, nella mia lista, di un inventario particolare: quello delle "conoscenze".
A me è stato utile avendo a che fare con personale che sta dall'altra parte dell'oceano che ho l'occasione di vedere di persona piuttosto raramente.
Per il resto, hardware, reti, contratti, consulenti, tutto va identificato per avere un quadro reale e consapevole della struttura fisica.
Si stanno disponendo i "pezzi" nella scacchiera, prima di decidere una strategia.
Gli inventari possono essere predisposti con interventi diretti o quando possibile con procedure di discovery automatica dei sistemi.
Vorrei segnalare la presenza, nella mia lista, di un inventario particolare: quello delle "conoscenze".
A me è stato utile avendo a che fare con personale che sta dall'altra parte dell'oceano che ho l'occasione di vedere di persona piuttosto raramente.
Per il resto, hardware, reti, contratti, consulenti, tutto va identificato per avere un quadro reale e consapevole della struttura fisica.
Si stanno disponendo i "pezzi" nella scacchiera, prima di decidere una strategia.
Gli inventari possono essere predisposti con interventi diretti o quando possibile con procedure di discovery automatica dei sistemi.
Processo di Revisione ICT
Come ho avuto modo di accennare, in un post dello scorso mese, mi è capitato più volte di dover affrontare la riorganizzazione del reparto ICT.
Ho cercato di razionalizzare e definire il processo che ho applicato e nei prossimi giorni cercherò di dettagliarlo.
In questa prima diapositiva ho riepilogato il flusso complessivo.
L'input del processo è fornito dai risultati di due precedenti processi:
Le attività delineate sono in sequenza:
Dopo il progetto dell'architettura è previsto un feedback per valutare possibili effetti sui processi a monte già definiti.
Nei prossimi post analizzerò una per volta le sei attività elencate.
Ho cercato di razionalizzare e definire il processo che ho applicato e nei prossimi giorni cercherò di dettagliarlo.
In questa prima diapositiva ho riepilogato il flusso complessivo.
L'input del processo è fornito dai risultati di due precedenti processi:
- Revisione Organizzazione
- Revisione dei processi di business e amministrativi
Le attività delineate sono in sequenza:
- Analisi dei sistemi e delle reti
- Analisi delle applicazioni software
- Progetto architettura di sistema
- Piano di implementazione
- Realizzazione
- Mantenimento.
Dopo il progetto dell'architettura è previsto un feedback per valutare possibili effetti sui processi a monte già definiti.
Nei prossimi post analizzerò una per volta le sei attività elencate.
lunedì 8 gennaio 2007
La mia esperienza - parte 3
Italia di Navigazione/D'amico
Anni 1999 - 2003
In questo caso fu possibile un approccio alla progettazione del Sistema Informativo più vicino alle teorie indicate nei manuali.
La privatizzazione della società Italia di Navigazione, mi permise di partire da un documento di analisi condotto da un importante Consulting che descriveva una "Diagnosi dei processi aziendali operativi, di controllo e dei sistemi informatici".
Partendo da una "Descrizione dei processi", si soffermava sulle "Principali criticità" e terminava con una serie di "Suggerimenti".
Le aree analizzate coprivano soprattutto:
- Ciclo dei ricavi
- Ciclo dei costi
- Tecnologie informatiche
- Controllo e andamento gestionale
Dovrebbe risultare evidente che con un documento di questo tipo alle spalle, è possibile tracciare dei macro obiettivi associati ad un processo di rinnovamento dell'organizzazione aziendale.
Sintetizzando e generalizzando al massimo i risultati, fu decisa una strategia che puntava a:
Infatti nessun percorso sensato era ipotizzabile mantenendo la precedente struttura caratterizzata dall'uso di reti locali e geografiche disomogenee, da un largo uso di terminali, e in generale da tecnologia obsoleta.
Inoltre emergeva la chiara necessità di uniformare le applicazioni utilizzate dalla controllata con quella della controllante.
La scelta si indirizzò ad uno dei più noti e consolidati software ERP nel mercato.
Certo bisognava intraprendere un percorso impegnativo per applicare al prodotto le personalizzazioni che il business del trasporto marittimo e le consuetudini aziendali richiedevano, ma, sembrò che l' investimento fosse destinato a dare i risultati sperati al termine di un percorso che sarebbe durato tre anni.
Piuttosto è importante segnalare come soluzioni di questo tipo, da una parte si caratterizzano per una forte aderenza agli obiettivi strategici direzionali, elemento estremamente importante in un progetto a medio termine, dall'altra, comportano inevitabilmente una Criticità nell’accettazione del sistema da parte della base di utenti.
In altre parole fu investito tempo e denaro a motivare le forze migliori dell'azienda, per rivedere criticamente le funzionalità che sarebbero passate da un reparto all'altro e, in un caso, fu eseguita anche una analisi dei tempi per ogni singola attività e una dettagliata descrizione delle mansioni di ogni ruolo, là dove il "Marine Operation" assumeva un ruolo chiave, nell'economia della produzione del servizio di trasporto.
A onor del vero, devo aggiungere che, purtroppo non feci in tempo a vedere il completamento del progetto. Dopo tre anni la proprietà decise, appena risanati i bilanci, di vendere la storica azienda "Italia di navigazione", ad uno dei più grossi vettori marittimi del mercato globale.
Il nucleo centrale del progetto però era stato sviluppato nei tempi e nei costi preventivati e si stava passando alla fase di consolidazione e distribuzione alle agenzie estere.
Il progetto iniziale rimase ancora in carico alla D'Amico, ma le nuovi dimensioni aziendali, la nuova configurazione e priorità del business, avrebbero richiesto una nuova revisione delle scelte strategiche, in modo da rimanere coerenti con la realtà mutata. Di questo si è fatto carico chi mi ha seguito nell'incarico.
Anni 1999 - 2003
In questo caso fu possibile un approccio alla progettazione del Sistema Informativo più vicino alle teorie indicate nei manuali.
La privatizzazione della società Italia di Navigazione, mi permise di partire da un documento di analisi condotto da un importante Consulting che descriveva una "Diagnosi dei processi aziendali operativi, di controllo e dei sistemi informatici".
Partendo da una "Descrizione dei processi", si soffermava sulle "Principali criticità" e terminava con una serie di "Suggerimenti".
Le aree analizzate coprivano soprattutto:
- Ciclo dei ricavi
- Ciclo dei costi
- Tecnologie informatiche
- Controllo e andamento gestionale
Dovrebbe risultare evidente che con un documento di questo tipo alle spalle, è possibile tracciare dei macro obiettivi associati ad un processo di rinnovamento dell'organizzazione aziendale.
Sintetizzando e generalizzando al massimo i risultati, fu decisa una strategia che puntava a:
- Adeguare le strutture rispetto alle opportunità offerte dai nuovi scenari ICT.
- Superare la frammentazione del software esistente attraverso l’adozione di soluzioni integrate (ERP).
Infatti nessun percorso sensato era ipotizzabile mantenendo la precedente struttura caratterizzata dall'uso di reti locali e geografiche disomogenee, da un largo uso di terminali, e in generale da tecnologia obsoleta.
Inoltre emergeva la chiara necessità di uniformare le applicazioni utilizzate dalla controllata con quella della controllante.
La scelta si indirizzò ad uno dei più noti e consolidati software ERP nel mercato.
Certo bisognava intraprendere un percorso impegnativo per applicare al prodotto le personalizzazioni che il business del trasporto marittimo e le consuetudini aziendali richiedevano, ma, sembrò che l' investimento fosse destinato a dare i risultati sperati al termine di un percorso che sarebbe durato tre anni.
Dire, oggi, che si trattava di SAP, è secondario rispetto alla centralità della "filosofia" che era stata adottata.
Piuttosto è importante segnalare come soluzioni di questo tipo, da una parte si caratterizzano per una forte aderenza agli obiettivi strategici direzionali, elemento estremamente importante in un progetto a medio termine, dall'altra, comportano inevitabilmente una Criticità nell’accettazione del sistema da parte della base di utenti.
L'argomento non è da sottovalutare e richiederebbe una trattazione a parte, per il momento aggiungo che fu deciso un intervento specifico mirato alla Focalizzazione del Cambiamento.
In altre parole fu investito tempo e denaro a motivare le forze migliori dell'azienda, per rivedere criticamente le funzionalità che sarebbero passate da un reparto all'altro e, in un caso, fu eseguita anche una analisi dei tempi per ogni singola attività e una dettagliata descrizione delle mansioni di ogni ruolo, là dove il "Marine Operation" assumeva un ruolo chiave, nell'economia della produzione del servizio di trasporto.
A onor del vero, devo aggiungere che, purtroppo non feci in tempo a vedere il completamento del progetto. Dopo tre anni la proprietà decise, appena risanati i bilanci, di vendere la storica azienda "Italia di navigazione", ad uno dei più grossi vettori marittimi del mercato globale.
Il nucleo centrale del progetto però era stato sviluppato nei tempi e nei costi preventivati e si stava passando alla fase di consolidazione e distribuzione alle agenzie estere.
Il progetto iniziale rimase ancora in carico alla D'Amico, ma le nuovi dimensioni aziendali, la nuova configurazione e priorità del business, avrebbero richiesto una nuova revisione delle scelte strategiche, in modo da rimanere coerenti con la realtà mutata. Di questo si è fatto carico chi mi ha seguito nell'incarico.
venerdì 29 dicembre 2006
Strategia e Informatica (6) - Come si fa strategia
Ritorno alla domanda iniziale di questi appunti.
I Sistemi Informativi Possono anche essere strumenti strategici del business?
La risposta non solo è positiva, ma si possono identificare livelli diversi di intervento dell'informatica nell'organizzazione.
Rispondere che sì, l'informatica può essere uno strumento di business, vuol dire riconoscere un ruolo nuovo per questa disciplina.
Non più semplice elemento per eseguire calcoli complessi, o lunghe operazioni, o archivio per grandi volumi di dati, ma strumento per creare valore nell'azienda.
La teoria dice che ci sono quattro categorie di approccio strategico:
1. Tecnologia per il miglioramento del processo di decisione strategico ->
il cosìdetto reporting aziendale, le applicazioni di BI (Business Intelligence), i cruscotti e gli indici di prestazioneKPI, sono buoni esempi in cui l'informatica contribuisce a "prendere" delle decisioni strategiche.
2. Risorsa per l’attuazione efficace di una strategia ->
Significa che grazie all'informatica si possono definire dei percorsi affidabili che garantiscono al cliente e all'organizzazione in generale, il raggiungimento di prefissati Livelli di servizio, o la realizzazione di procedure in grado di recepire gradi stabiliti di Flessibilità o viceversa di Rigidità in un processo.
3. Forma di innovazione pervasiva che può modificare processi e servizi ->
E' qui che l'informatica comincia a mostrare tutta la sua nuova forza. Infatti lo sviluppo di Applicazioni Web-based ha completamente rivoltato l'impatto del software nei confronti degli utilizzatori e delle procedure, il Business-to-consumer (B2C)o il Business-to-Business (B2B) hanno fatto la fortuna di aziende che hanno saputo cogliere un'occasione e la sfortuna complementare di altre. Penso per esempio ai programmi e-booking, e-procurement o di Tracking dei Contenitori.
4. L’ Informazione diventa l’asset che costituisce la risorsa dell’impresa ->
Ma l'ultima frontiera è costituita da quelle aziende che hanno saputo vedere nell'informatica il cuore stesso della propria impresa. L'esempio lampante è Google. Una compagnia che non produce nè beni, nè servizi, ma il cui cuore pulsante è costituito dal trattamento dell'informazione, da un motore di ricerca, attorno al quale attecchiscono opportunità di business. Esempi più diffusi sono i Portali Aziendali, spesso diventati nuovi canali di vendita o quelli EDI che si occupano della traduzione delle informazioni in una codifica comprensibile alla singola azienda.
I Sistemi Informativi Possono anche essere strumenti strategici del business?
La risposta non solo è positiva, ma si possono identificare livelli diversi di intervento dell'informatica nell'organizzazione.
Rispondere che sì, l'informatica può essere uno strumento di business, vuol dire riconoscere un ruolo nuovo per questa disciplina.
Non più semplice elemento per eseguire calcoli complessi, o lunghe operazioni, o archivio per grandi volumi di dati, ma strumento per creare valore nell'azienda.
La teoria dice che ci sono quattro categorie di approccio strategico:
1. Tecnologia per il miglioramento del processo di decisione strategico ->
il cosìdetto reporting aziendale, le applicazioni di BI (Business Intelligence), i cruscotti e gli indici di prestazioneKPI, sono buoni esempi in cui l'informatica contribuisce a "prendere" delle decisioni strategiche.
2. Risorsa per l’attuazione efficace di una strategia ->
Significa che grazie all'informatica si possono definire dei percorsi affidabili che garantiscono al cliente e all'organizzazione in generale, il raggiungimento di prefissati Livelli di servizio, o la realizzazione di procedure in grado di recepire gradi stabiliti di Flessibilità o viceversa di Rigidità in un processo.
3. Forma di innovazione pervasiva che può modificare processi e servizi ->
E' qui che l'informatica comincia a mostrare tutta la sua nuova forza. Infatti lo sviluppo di Applicazioni Web-based ha completamente rivoltato l'impatto del software nei confronti degli utilizzatori e delle procedure, il Business-to-consumer (B2C)o il Business-to-Business (B2B) hanno fatto la fortuna di aziende che hanno saputo cogliere un'occasione e la sfortuna complementare di altre. Penso per esempio ai programmi e-booking, e-procurement o di Tracking dei Contenitori.
4. L’ Informazione diventa l’asset che costituisce la risorsa dell’impresa ->
Ma l'ultima frontiera è costituita da quelle aziende che hanno saputo vedere nell'informatica il cuore stesso della propria impresa. L'esempio lampante è Google. Una compagnia che non produce nè beni, nè servizi, ma il cui cuore pulsante è costituito dal trattamento dell'informazione, da un motore di ricerca, attorno al quale attecchiscono opportunità di business. Esempi più diffusi sono i Portali Aziendali, spesso diventati nuovi canali di vendita o quelli EDI che si occupano della traduzione delle informazioni in una codifica comprensibile alla singola azienda.
sabato 23 dicembre 2006
Strategia e Informatica (3) - definizione di processo
Vorrei attirare l'attenzione sulla parola Processo.
Processo: è l'associazione e organizzazione di attività appartenenti anche a differenti funzioni (organizzative), in sequenze logiche a sé stanti, capaci ognuna di contribuire alla creazione del valore.
C'è un'ampia letteratura a cui rimando (per esempio qui) . A me interessa solo focalizzare che un processo è qualcosa che richiama un movimento; è un insieme di attività tra loro interconnesse, tutte insieme rivolte al raggiungimento di un obiettivo.
Mentre la parola modulo o funzione, richiama qualcosa di statico, il processo definisce "il tubo" dove si produce il valore dell'azienda.
Poi è vero che si distingue fra processi primari, legati alla produzione dei materiali o all’ erogazione di servizi e processi secondari o di supporto come ad esempio la vendita, la pianificazione/gestione ed amministrazione, la ricerca e sviluppo ed il trattamento delle informazioni (ICT).
E' un discorso che porta in una direzione parallela è occorrerebbe parlare del Reengineering, del Business Process Improvement (BPI) o del Total Quality Management (TQM)... Non è mia intenzione.
Nel campo dei trasporti marittimi esempi di processi prmari sono, il booking, la emissione della documentazione, il container control. L'approvigionamento dei materiali per una nave è sempre un processo primario, ma la contabilità fornitori ad esso legata legata è solo un'attività di questo processo.
Processo: è l'associazione e organizzazione di attività appartenenti anche a differenti funzioni (organizzative), in sequenze logiche a sé stanti, capaci ognuna di contribuire alla creazione del valore.
C'è un'ampia letteratura a cui rimando (per esempio qui) . A me interessa solo focalizzare che un processo è qualcosa che richiama un movimento; è un insieme di attività tra loro interconnesse, tutte insieme rivolte al raggiungimento di un obiettivo.
Mentre la parola modulo o funzione, richiama qualcosa di statico, il processo definisce "il tubo" dove si produce il valore dell'azienda.
Poi è vero che si distingue fra processi primari, legati alla produzione dei materiali o all’ erogazione di servizi e processi secondari o di supporto come ad esempio la vendita, la pianificazione/gestione ed amministrazione, la ricerca e sviluppo ed il trattamento delle informazioni (ICT).
E' un discorso che porta in una direzione parallela è occorrerebbe parlare del Reengineering, del Business Process Improvement (BPI) o del Total Quality Management (TQM)... Non è mia intenzione.
Nel campo dei trasporti marittimi esempi di processi prmari sono, il booking, la emissione della documentazione, il container control. L'approvigionamento dei materiali per una nave è sempre un processo primario, ma la contabilità fornitori ad esso legata legata è solo un'attività di questo processo.
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