Area del successo

A dirlo sembra facile, meno quando devi rendere conto.

Qualunque cosa tu stia facendo, ci sono tre parametri: tempo, costo, qualità.
Quando mi chiedi qualcosa non pretendere di impormeli tutti.
Due sono tuoi, l'ultimo te lo dico io.

• Se vuoi un progetto in un tempo ed un costo stabilito, ti dirò la qualità(risultato) massima che posso raggiungere.
• Se la qualità e il costo sono i tuoi elementi irrinunciabili, ti saprò dire quanto tempo mi occorre.
• Nel caso in cui l'impresa deve essere realizzata entro un tempo stabilito senza rinunciare ad una qualità che desideri fissare, va bene ma bisognerà accettare un costo conseguente.

Oppure è meglio cambiare approccio e collaborare.
In questo caso si può trovare un mix fra i tre paramentri, quello che nel diagramma corrisponde alla sovrapposizione dei cerchi.
E' l'area del successo.

Lifecycle

Ciclo di vita

E' un approccio basato sulla gestione del flusso delle informazioni. Si utilizza per ottimizzare il posizionamento dei dati negli stogage, considerandoli dal loro emergere fino alla loro obsolescenza.

E' però un concetto compatibile con i sistemi, in generale, e quindi estendibile anche ad aspetti organizzativi e progettuali.
Come spesso capita i verbi inglesi per descrivere le fasi del flusso sono più efficaci.
Nella catena del processo i primi quattro step fanno parte dell' "aggiungere valore" all'asset, gli ultimi tre del "mantenere il valore".

Create (Ideare)
Develop (Sviluppare)
Obtain (Ottenere)
Deploy (Dispiegare)
Manage (Gestire)
Support (Supportare)
Dismiss (Dismettere)

La prossima frontiera nella strategia IT

Secondo un sondaggio di McKinsey di questo mese, i direttori IT del Nord America sono confidenti che la loro strategia IT è allineata con le necessità del business cui è applicata.

Questo significa che i CIO stanno collaborando con il business aggiungendo valore, piuttosto che limitarsi a reagire alle richieste.

McKinsey ritiene che le organizzazioni IT che sanno impadronirsi dell’arte della collaborazione al business, sono pronte a ulteriori avanzate forme di pianificazione strategica, nella quale poter mostrare al business come, dove e quando usare l’IT come un’arma competitiva.

Nonostante questo, l’autore dell’articolo, ritiene che non sia stata raggiunta la piena potenzialità che consisterebbe in un costante miglioramento nelle operazioni di business e nel fornire reali vantaggi di competitività tramite la tecnologia.

Non ho alcun dato sulla situazione italiana, ma dubito che nel tessuto economico italiano ci sia una corrispondente analogia.

Coaching

E' un concetto che non può che venire dagli Stati Uniti. Paese abituato a un forte pragmatismo.
Il Coacher, è l'allenatore, lo sa bene chi si interessa di sport.
A qualcuno è venuto in mente di applicare il concetto ai professinisti, ai manager, in generale a chi ha obiettivi da raggiungere.
E' un po' consigliere, un po' psicologo comportamentale, un po' esperto di organizzazione e di risorse umane, è uno che soprattutto sa ascoltare, riordina le idee e incoraggia. Non scava nei problemi alla ricerca delle motivazioni, dei perchè, cerca soluzioni praticabili.

E' una figura professionale frutto della sempre più crescente complessità relazionale fra le persone, (e forse anche della solitudine da cui si sente spesso circondato chi deve decidere).

Marina Fabiani, che nel suo sito spiega bene cos'è il coaching, ora ha aperto anche un blog. Mi incuriosisce!

Rischio e profitto nei sistemi informativi

L'impatto che l'Information Technology può produrre nell'organizzazione di una azienda, dipende dal tipo di approccio, che a sua volta porta con sè un livello di rischio e di "possibile" profitto che vanno a braccetto.
Più rischio, più "possibile profitto" (ma anche più dolori in caso di fallimento del progetto).

I quattro approcci che vengono individuati dagli analisti sono:

Automazione:
Svolgere un compito in maniera più efficace.
Sponsor tipico è l'utilizzatore finale.

Razionalizzazione delle procedure:
Svolgere una procedura con la massima efficienza operativa.
Coinvolge l'analisi delle risorse impiegate per ottenere il miglior risultato.
Sponsor tipico è il responsabile di Reparto/Divisione

Reingegnerizzazione dei processi:
Revisione di tutti o parte dei processi per identificare le attività, semplificarle, ridisegnarle nel flusso.
Sponsor tipico è la linea del Top Management.

Cambiamento dei paradigmi:
Implica un un ripensamento globale degli obiettivi aziendali fino a una riformulazione della natura stessa.
Sponsor tipico: gli azionisti.

E' chiaro da quanto detto perchè il rischio e il profitto che ne può derivare crescono in base all'approccio.

Naturalmente non esiste un approccio migliore degli altri e una stessa azienda può, nel tempo, sperimentare diversi progetti a livello differente, ma è altrettando inequivocabile che quanto più si sale, tanto più la complessità del progetto induce a sottovalutare l'importanza degli aspetti procedurali o funzionali.
Viceversa se non si è capaci di gettare uno sguardo oltre al problema quotidiano, si continua a migliorare aspetti secondari rispetto alle sorti dell'azienda.

Nella mia esperienza mi è capitato di condurre progetti fino alla "Reingegnerizzazione" (progetti ERP).

Sistema di controllo

Uno dei primi modelli rappresentativi di un sistema informativo è stato quello di Forrester.
In realtà la sua analisi è molto più generale, ma in quanto applicabile anche al sistema azienda, ha rappresentato un punto di riferimento anche per i sistemi informatici.
Stiamo parlando del 1961 (Industrial dynamics) e, per quanto si potesse essere lungimiranti, non c'erano gli elementi tecnologici e scientifici per ipotizzare la complessità informatica che si sarebbe sviluppata nei futuri cinquant'anni.

Per questo motivo lo schema proposto, che ricorda molto da vicino la "teoria dei controlli" e la logica del feedback dei processi di automazione, sembra inadeguato a rappresentare l'interazione di un SI in una azienda del terzo millennio.
Ma i modelli matematici, in quanto rappresentazione parziale della realtà, possono comunque dare una indicazione utile focalizzando una specifica prospettiva.
Questo per dire che là dove il SI viene utilizzato come strumento di feedback del business (strumenti decisionali), il modello di Forrester è sempre valido.
Il concetto è che ci sono delle attività che impiegano delle risorse per essere eseguite, che devono essere tenute sotto controllo.
Deve essere inserita una sonda che analizza i risultati ottenuti. La sonda può essere una struttura di dati. L'attività di controllo baserà la sua logica tenendo conto delle sorgenti di informazioni che generalizzando al massimo sono, il feedback dai risultati correnti, gli interventi consentiti (vincoli) e gli obiettivi dichiarati. Infine il sistema di controllo non può prescindere dall'analisi delle variabili d'ambiente che condizionano il sistema.
Il risultato di questa elaborazione andrà ad influenzare le risorse impiegate per l'esecuzione delle attività critiche.