chi decide priorità e tempi di sviluppo delle applicazioni software in azienda

La domanda potrebbe essere questa: chi decide la direzione, le priorità e tempi di sviluppo delle applicazioni software in azienda?
Sono convinto che in giro c'è ancora qualche IT Manager che si sente ancora investito da questo ruolo; da svolgere da solo o insieme ad una ristretta cerchia di suoi collaboratori.
Un po' per ragioni storiche; un po' per difesa di poteri interni; un po', purtroppo, per mancanza di visione nella Direzione, ma penso che oramai dovrebbe essere abbastanza chiaro che una corretta gestione per processi, determina uno spostamento di questa responsabilità dall'area IT ai responsabili di processo.

Naturalmente, attenzione a non confondere processo con reparto. La definizione di reparto è strutturale e gerarchica, quella di processo è spesso trasversale e coinvolge differenti uffici interni, clienti e fornitori ed è legata a una sequenza di attività che a partire da un'origine (input) hanno il compito di realizzare uno scopo (output).

Dire che il business process owner (BPO) , cioè il responsabile delle attività di un processo, decide le priorità, detta i tempi, seleziona le funzionalità da far crescere, deve però uscire dalla teoria e diventare una pratica operativa all'interno dell'azienda.
Perché questa affermazione sia reale bisogna fare qualcosa.
E' evidente che le figure dell' IT non possono essere estranee a questo meccanismo,  ma laddove si è vissuto un periodo IT-centrico, bisogna rimodellare il contributo degli informatici all'interno di un nuovo paradigma. Gli analisti e analisti-programmatori senior sono i migliori candidati a recitare il ruolo di Business IT Expert (BIE).

Un'ipotesi di lavoro, che poi va personalizzata all'interno di ogni realtà organizzativa, è quella di dare spazio a una struttura dove BPO e BIE lavorano a stretto contatto.

Definire responsabilità e ruoli non è argomento esauribile in un singolo post.
Per il momento vorrei solo appuntarmi che è necessario che questi due gruppi di persone che, sia ben chiaro, hanno radici, conoscenze e approccio completamente differenti al lavoro, si mettano insieme per creare una sorta di portafoglio IT dinamico.

L'esperienza vissuta in questi ultimi anni mi fa anche aggiungere che comunque ci sono dei rischi da non ignorare; rischi che possono portare, estremizzati, ad una paralisi informatica, o a gravi perdite di produttività; mi ripropongo, nelle prossime settimane di illustrare a grandi linee, struttura, processo, compiti e focalizzare pro e contro.

Centralizzare o decentralizzare i controlli

Centralizzare comporta un grosso dispendio di risorse economiche e di sforzi organizzativi, soprattutto se si parte da una situazione preesitente dove l'adozione di standard è minima.
Si avvia questo tipo di transizione con la convinzione di raggiungere uno stato finale in cui controllare sarà più semplice e il costo di gestione del sistema ridotto.
Infatti è vero che è' più facile raggiungere un metro uniforme di controlli dove è presente un'unica entità centrale che assume la responsabilità di sicurezza,  di contro però, questa unica entità centrale può trasformarsi in un collo di bottiglia per l'attività aziendale, rallentando o addirittura bloccando le innovazioni.

Infine, a conti fatti, si può scoprire che l'investimento per il cambiamento è stato così alto da rendere impossibile qualsiasi ritorno economico.

Una soluzione decentrata, invece, potrebbe essere più efficiente, mpurchè si presti attenzione affinchè le diverse componenti del controllo mantengano un livello di accuratezza adeguato a garantire la robustezza della policy.
Centralizzare le scelte e le operazioni di definizione senza smantellare la periferia e le sue teste pensanti mi sembrerebbe una strada che garantisce maggiore flessibilità, maggiore capacità innovativa pur con un contenimento di costi.

HAMBURG SUD, ACCORDO SUI TAGLI A GENOVA

21 dicembre 2010 Secolo XIX

LA RIORGANIZZAZIONE

HAMBURG SUD, ACCORDO
SUI TAGLI A GENOVA

L’emorragia di occupati a Genova nel settore dello shipping continua. Ieri è stato raggiunto un accordo sindacale per l’esubero di undici dipendenti di Hamburg Sud, la compagnia tedesca che ha chiuso la direzione regionale per il Mediterraneo che aveva sede nel capoluogo ligure. I sindacati possono consolarsi per aver limitato i danni. L’azienda aveva cominciato a ottobre con una richiesta per 50 esuberi, che poi sono stati ridotti a 22 quando, lo scorso 11 novembre, è stata avviata la procedura di mobilità. Infine l’accordo di ieri, approvato quasi all’unanimità dall’assemblea dei lavoratori, ha ulteriormente dimezzato il numero.

«Il sindacato, col beneplacito dell’azienda, è riuscito ad ottenere - affermano le rappresentanze sindacali di Filt-Cgil, Fit-Cisl e Uiltrasporti che hanno firmato l’accordo - l’apertura del part-time per 11 posizioni. Abbiamo così potuto chiudere con una richiesta per 11 esuberi. Visto che è stata decisa l’uscita incentivata, altri lavoratori potrebbero scegliere di lasciare l’azienda accettando l’incentivo al posto di quelli previsti».

Secondo i sindacati, la scelta dell’azienda non è dovuta alla crisi economica. Si è trattato invece di una ristrutturazione a livello mondiale da parte del quartier generale di Amburgo. Hamburg Sud ha deciso di razionalizzare le proprie sedi, riducendo le regioni di riferimento da 8 a 5. Genova non è quindi più il centro per tutto il Mediterraneo e alcune funzioni che venivano svolte nel capoluogo ligure sono state trasferite ad Amburgo. Resta a Genova la parte di agenzia marittima. La sede genovese diventa comunque capo area per il Mediterraneo Occidentale, con competenza su Italia, Francia, Spagna e il Nord Africa dal Maghreb alla Libia compresa. I sindacati riconoscono ai vertici genovesi l’impegno per raggiungere l’accordo, che li ha portati più volte fino ad Amburgo per le trattative. «Non è stato un caso eclatante come quello di Maersk», spiegano.

Le speranze per i dipendenti in esubero sono adesso legate alla cassa integrazione. I sindacati hanno chiesto alla Regione Liguria se c’erano fondi e, ottenuto una risposta affermativa, hanno deciso di fare domanda per accedervi. «Vedremo se è possibile attingere ai fondi. Abbiamo deciso di inviare una lettera per chiedere alla Regione un anno di cassa integrazione in deroga. Non è molto da un punto di vista della remunerazione, ma permetterà ai lavoratori, se lo desiderano, di restare ancorati all’azienda e di essere reintegrati se dovessero aprirsi di nuovo prospettive di occupazione».

Tre anni fa Hamburg Sud aveva acquisito la compagnia genovese Costa Container Lines.

La differenza fra Regione ed Area

Dopo oltre un anno, torno a movimentare questo mio Blog.

HAMBURG SUD si ristruttura e la sede di Genova ne è coinvolta.
Riporto qui le precisazioni dell'Amministratore Delegato a seguito dell'articolo del SECOLO XIX dove c'erano degli errori.

In riferimento alle notizie diffuse da fonte sindacale relative alla riorganizzazione della sede di Genova, l’amministratore delegato di Hamburg Süd Italia, Giuseppe Godano, «precisa anzitutto che non è vero che le persone impiegate nell’ufficio Hamburg Süd di Genova sono 58, ma 120. Secondo la direzione aziendale, la ristrutturazione è conseguenza di una riorganizzazione a livello mondiale. Infatti, si passerà a una gestione generale tramite cinque “Region”, al posto delle attuali otto. Il Mediterraneo verrà accorpato alla “Region” Europa, con sede ad Amburgo. Quindi: nessun atto ostile nei confronti di Genova, «città alla quale l’azienda è profondamente legata» (l’Italia, tra l’altro, è per Hamburg Süd il Paese principale del bacino Mediterraneo), ma un normale avvicendamento di sedi e responsabilità globali dettate, soprattutto, da sinergie gestionali. Per l’azienda, non è vero che “Hamburg Süd elimina Genova dalla cartina delle proprie strategie internazionali”; prova ne sia che pur abbandonando lo status di “Region”, Genova sarà la sede della costituenda “Area West Mediterranean”, con responsabilità dell’operatività aziendale in Italia, Spagna, Portogallo, Sud Francia, Marocco, Algeria, Tunisia e Malta. Infine, l’azienda conferma che è stato avviato un fattivo processo collaborativo con i locali rappresentanti sindacali per ridurre il più possibile l’impatto negativo a livello occupazionale».

Le 58 persone sono quelle impiegate nella “Region”, ci scusiamo per l’errore. Nessuno ha parlato di ostilità nei confronti di Genova, ma rimane il fatto che la riorganizzazione porterà una compressione degli organici e del perimetro geografico di riferimento dell’ufficio genovese.

ITIL Foundation

Dopo tanti rinvii, finalmente ho potuto seguire il corso e affrontare l'esame di certificazione di ITIL V3 Foundation.
Il livello Foundation si concentra sugli obiettivi, sui concetti e sulla terminologia (syllabus).
Insomma dopo due giorni di intenso lavoro e vita monacale per ripassare di sera quanto appreso durante il giorno, si acquisiscono le conoscenze sufficienti ad applicare le best practices ITIL a livello di consapevolezza (Awareness).

Ma essere consapevoli non è poco: la conoscenza della metodologia per la gestione dei servizi IT è una chiave che permette al business di raccordarsi e comprendere (prendere dentro si sè) l'intero ciclo di vita dei servizi IT. Nello stesso tempo dà ai direttori IT l'occasione di gestire i propri servizi con una metodologia a processi che da anni viene predicata ai servizi business.

Pandemia - Piano aziendale di crisi

Nelle aziende c'è paura della pandemia! Come affrontare una possibile crisi?
Riorganizzare un modello lavorativo sostitutivo attraverso il "remote working" può essere uno strumento per alleggerire gli impatti.
Conviene attrezzarsi in anticipo evitando la tentazione di snobbare il problema perchè intanto in qualche modo ci si arrangia.
In realtà buona parte dei manager utilizza normalmente laptop ed è abituata a gestire email e progetti anche da casa e in vacanza, quindi la loro capacità direttiva non dovrebbe subire forti contraccolpi.
Diversa è la situazione per chi opera in linea. La pandemia potrebbe avere seri impatti sulla produttività. E' necessario individuare le funzioni prioritarie in caso di riduzione dello staff.

Senza la pretesa di fornire un piano completo ecco alcune linee guida:

• Verificare quali applicativi possono essere usati da remoto tramite Web e con quali limitazioni.
• Modificare le configurazioni di rete se necessario.
  

• Identificare le possibili soluzioni considerando hardware e il software disponibili e un uso.
  
  
• Preparare l'elenco degli impiegati e assegnare la soluzione più indicata
  
• Preparare un elenco delle cose da fare/chi/quando.
  
• Attuare il piano nei tempi prefissati.
  

Mi spiego meglio con un esempio:

SOLUZIONE	LAPTOP	CONNECT CARD	ADSL PRIVATA IN CASA	pc PRIVATO IN CASA	DA FARE
A	X	X	-	-	Pronto
B	X	-	-	-	Fornire Connect card
C	X	-	X	-	Pronto
D	-	-	-	-	Fornire pc e connect card
E	-	-	-	X	package di installazione

e via di seguito altre possibili combinazioni.

Elenco impiegati:

Nome	Posizione	Tipo Computer	Connect Card	Soluzione da applicare
ROSSI	CONTABILITA'	DESKTOP	NO	D
BIANCHI	VENDITE	LAPTOP	NO	B
VERDI	VENDITE	LAPTOP	SI	A
NERI	LOGISTICA	LAPTOP	NO	C

...... e cosi via

Si arriva così ad identificare eventuali figure non sostituibili, l'hardware da avere disponibile e si è in grado di valutare eventuali ulteriori misure come il coinvolgimento altre sedi, outsourcer ecc.


Il passo successivo è organizzare per tempo le cose da fare (cosa/chi/quando)

COSA	CHI	QUANDO
consegnare a casa la dotazione hardware
Istruire personale
Verificare disponibilità personale
Valutare implicazioni sindacali
Stabilire il numero di postazioni che si vogliono comunque operanti
Acquisire ulteriore HW(connect card, PC, monitor)
Configurare PC per eventuale consegna a casa in maniera adeguata

Ricordarsi che anche l'amministratore di rete e il suo vice possono ammalarsi contemporaneamente

Il messaggio è: meglio non improvvisare.

Progetti sempre più grandi

Centralizzare.
La disponibilità di banda larga, la potenza di elaborazione dei server, la capacità delle applicazioni di gestire processi complessi, l' organizzazione aziendale delocalizzata (produzione e servizi) sono fattori che hanno spinto negli ultimi anni i project manager, verso soluzioni fortemente centralizzate.

Naturalmente questo approccio ha un grosso impatto sulla complessità dei progetti.

Ecco alcuni pericoli reali ai quali si va incontro che dovrebbero far riflettere e indirizzare verso altre soluzioni più "maneggevoli" (o comunque dovrebbero indirizzare verso l'individuazione di contromisure).

• Inefficienza
• Spechi di risorse
• Budget non rispettati
• Illusioni si risparmi futuri (a fronte di elevate spese certe)
• TCO con calcoli inaffidabili
• Rigidità a cambiare direzione se necessario
• Controlli e monitoraggio del progetto difficili
• Risorse economiche dirottate all'esterno
• Perdita di conoscenze e professionalità nelle periferie
• Impatto ambientale

La mia idea:
"piccolo, distribuito e interconnesso" è meglio di "molto grande" (probabilmente)

Anche se la mia affermazione è piuttosto vaga ed è solo un'intuizione, penso che
in qualche maniera dovremmo imparare dalla natura.
Nell'evoluzione delle specie (direi che come esempio di complessità non c'è male, vero?) si sono adattati con successo gli organismi più piccoli piuttosto che i giganti. Non sarà così anche per l'organizzazione aziendale e informatica? Forse c'è un principio cibernetico da rispettare.

Incentivi per uscire dalla crisi

Informatici Italiani coraggio!
Ecco la politica dell'innovazione introdotta dal Governo con le misure anticrisi del 27 Giugno 2009.

Art. 5
Detassazione degli utili reinvestiti in macchinari
1. È escluso
dall’imposizione sul reddito di impresa il 50 per cento del valore degli
investimenti in macchinari ed apparecchiature compresi nella divisione 28 della
tabella ATECO, di cui al provvedimento del Direttore dell’Agenzia delle entrate
del 16 novembre 2007, fatti a decorrere dalla data di entrata in vigore del
presente decreto e fino al 30 giugno 2010. ...

Suona bene, vero? Un aiutino agli investimenti in macchinari ed apparecchiature.
La tecnologia informatica - uno dei pilastri dell'innovazione e della ripresa - non potrà non beneficiare di queste misure:
L'occasione per riprogettare le data-room con criteri di risparmio energetico, rinnovare i server più vecchi e sperimentare i sistemi operativi virtuali, consolidare l'architettura di rete con nuovi dispositivi aggiornati, ripensare la diffusione delle stampanti multifunzione, rottamare quegli ingombranti monitor CRT.

Ma poi qualcuno mi ha messo un dubbio.

Cosa contiene la divisione 28 della tabella ATECO? (qui collegamento)
Voila, ecco un campionario della risposta:

• Fabbricazione di pannelli stratificati in acciaio
• Fabbricazione di porte, finestre e loro telai, imposte e cancelli metallici
• Fabbricazione di strutture metalliche per tende da sole, tende alla veneziana e simili
• Fabbricazione di cisterne, serbatoi e contenitori in metallo
• Lavori di meccanica generale
• Fabbricazione di articoli di coltelleria, posateria ed armi bianche
• Fabbricazione di serrature e cerniere e ferramenta simili
• Fabbricazione di stoviglie, pentolame, vasellame, attrezzi da cucina e altri accessori casalinghi non elettrici
  Fabbricazione di casseforti, forzieri, porte metalliche blindate
• Riparazione e manutenzione di armi bianche
• Fabbricazione di oggetti in ferro, in rame ed altri metalli

Insomma la vera tecnologia del futuro... per l'uomo delle caverne; altro che era digitale.

Shaker di tecnologia

Per progettare una buona struttura ICT non basta fare l'elenco delle migliori tecnologie e delle più promettenti "best practises" e mescerle insieme come si fa per la preparazione di un cocktail.
Una visione pragmatica dell'organizzazione non deve far perdere di vista la gradualità dell'approccio attraverso una scelta basata su priorità tecnologiche e organizzative.
Se si pretende di avviare nel giro di un paio di anni: outsourcing di servizi, procurement centralizzato, revisione dell'architettura WAN e delle infrastrutture di rete, introduzione di server virtuali, standardizzazione dei client e chi più ne ha più ne metta, bisogna poi essere pronti a fronteggiare ritardi eclatanti, resistenze più o meno velate, perplessità, perdita di fiducia nell'obiettivo finale.
E comunque, rimanendo all'esempio del cocktail, bisogna pur sempre azzeccare gli ingredienti per avere un risultato apprezzabile.

Io propongo un metodo che richiede una forte lucidità e una chiara visione strategica.
Un buon piano di ammodernamento informatico non deve superare i tre anni di gestazione per evitare che gli sforzi per attuarlo vengano bruciati dall'abitudine alla precarietà.
Non solo, bisogna mettersi nelle condizioni che il piano sia assolutamente praticabile, considerando ogni potenziale ritardo come un nemico pericoloso.
L'appoggio interno è fondamentale: occorre che gli elementi chiave (spesso i progettisti del precedente sistema) abbiano un ruolo attivo e trainante, per questo motivo occorre prodigarsi nella proposta di motivazioni valide.
L'appoggio esterno è fondamentale (pure lui) ma dovrebbe essere sempre visto come fatto transitorio, a meno che non si sia consapevoli di trascinare l'organizzazione ICT fuori dalle competenze "core" dell'azienda.
Io ci penserei un po'...

Il Sistema Qualità aumenta la Qualità

Il titolo sembra arrotarsi su se stesso.
In realtà è proprio quello che voglio dire.

L'impegno è stato notevole, ma in compenso il risultato è stato ottimo.
Nei giorni scorsi ho portato a termine la migrazione del Sistema Integrato Qualità e Ambiente e ricevuto la visita per la certificazione da un ente tedesco.
Un buon campo di prova per verificare che il lavoro di team, se ben condotto, porta buoni risultati.
Il sistema qualità, a volte, è percepito solo come un ingombro burocratico di cui non si può fare a meno.
Mi sembra invece, salvo eccezioni fisiologiche, di aver condotto per mano i colleghi dei reparti coinvolti fino a portarli ad apprezzare i principi organizzativi che stanno alla base delle norme.
Al termine degli addestramenti, che avevo pianificato con piccoli gruppi di persone,ho visto, con mia grande soddisfazione, una trasformazione per cui una "Non Conformità" non veniva più considerata una vendetta, o un'arma contundente con cui accusare qualcuno di incapacità, ma un reale strumento di miglioramento.
Gli indicatori di performance dismettere il vestito di inutili conteggi periodici e diventare un possibile cruscotto per verificare l'andamento dei propri processi.
La registrazione degli addestramenti e la descrizione dei profili di lavoro apparire come la logica conseguenza di una adeguata e visibile preparazione alle proprie mansioni.
La valutazione dei fornitori che di fatto è una pratica che istintivamente viene quasi sempre seguita, diventare una occcasione per razionalizzare i criteri di scelta e per prevenire errori.

Con piacere ho diviso gli elogi con tutti quelli che hanno contributo.