Organigramma

Organigramma e mansionario del personale ICT

Dovrebbe essere abbastanza facile produrre questo tipo di documentazione, inoltre Power-Point aiuta non poco nella creazione delle dipendenze e dei livelli di staff.
Eppure mi è capitato di vedere strani organigrammi dove compaiono linee di congiunzione tratteggiate, o blocchi senza "padre" o attività che dovrebbero essere in staff che vengono invece rappresentate come dipendenze per non "offendere" qualcuno...
Ho imparato che un organigramma mal disegnato nasconde problemi di inter-relazioni e mancanza di chiarezza organizzativa che prima o poi esplodono.

Come costruire una semplice documentazione ICT

In una medio piccola azienda avere una documentazione aggiornata dei sistemi ICT, non è semplice. Non per la complessità dei documenti ma in quanto le risorse del personale sono tutte orientate alla esecuzione delle attività piuttosto che alla registrazione interna.

Utilizzando semplici strumenti come MS-Office o Open-Office, si può strutturare un minimo di informazioni utili per ogni occasione e per avere effettivamente una sorta di cruscotto di tutto quello che occorre tenere sotto controllo.
Segue un pragmatico elenco che cercherò in seguito di esplorare punto per punto:

- Organigramma e mansionario del personale ICT

- Descrizione degli standard e delle politiche adottate
- Inventario di tutte le apparecchiature e dei dispositivi Hardware
- Piano/Pianta delle posizioni delle "stazioni di lavoro"
- Overview delle reti locali e geografiche e schemi relativi
- Descrizione delle procedure di backup e restore
- Riepilogo della gestione dei rischi informatici
- Descrizione dei sistemi (servers) utilizzati e servizi configurati (mail, antivirus ecc)
- Schema dei locali tecnici
- Raccolta eventuali SLA da rispettare, relativi ai sistemi e reti

- Overview delle applicazioni
- Raccolta eventuali SLA da rispettare relativi alle applicazioni
- Schemi con i flussi dei processi di business
- Raccolta dei principali output emessi per il mondo esterno
- Inventario delle licenze e del software
- Inventario dei contratti
- Desrizione dell' EDI in uso
- Lista dei fornitori e riferimenti
- Raccolta di istruzioni di lavoro
- Documento programmatico sulla sicurezza e documentazione privacy D.Lgs 613/2003

La difficoltà maggiore è tenere aggiornati i documenti una volta che sono stati redatti.
Qualche volta come nel caso della Privacy è la norma stessa che detta i tempi, negli altri casi, se ricorrere a una procedura di software "help desk" è troppo oneroso dal punto di vista organizzativo o istituire un "ordine di lavoro interno" è troppo burocatico, conviene inventarsi un "Documentation Day" che deve essere però rigorosamente pianificato, al massimo con cadenza bimensile.

La metrica IT e gli specchi

Richard Scase - Global Remix: The Fight for Competitive Advantage

Potrebbe tradursi come: il miscuglio globale, il combattimento per il vantaggio competitivo.
E' necessaria una premessa: non ho letto il libro ma solo qualche articolo di commento e la sua prentazione sul sito dell'autore. Il contenuto del post si concentra sull'aspetto informatico e potrebbe essere non esaustivo o non pienamente coerente.

Per gli ambienti IT fa quasi parte della "normalità" attraversare periodi di transizione! I paradigmi correnti vengono superati e sostituiti da nuovi. Il periodo che stiamo vivendo non fa eccezione.
In questa situazione avere un forte senso di autoconsapevolezza sarebbe fondamentale per influenzare gli altri. Un leader IT deve conoscere il proprio ruolo per poter supportare l'organizzazione e valutare correttamente il valore che l'IT può rappresentare nell'impresa.
Il fatto è che oggi non basta più essere un manager ma appunto bisogna diventare leader, cioè persona capace di influenzare gli altri.
Diversamente il rischio è che il manager IT venga ignorato o saltato e che subisca una crisi di identità.
L'autore ipotizza che ciò possa dipendere dal fatto che nell'IT c'è una mancanza di capacità "metrica" e che ci vorrebbe qualcosa di simile alla scala di Kardashev (1), ma applicata al campo dell' "organizzazione".
Oggi succede che, pur risultando positivi tutti gli indici nei cruscotti aziendali, nella realtà dei fatti, l'organizzazione IT è spesso deficitaria.

I manager IT vorrebbero convincere i loro amministratori aziendali che l'IT influisce sostanzialmente con l' attuale e futura salute dell'impresa. Per riuscirci, ogni responsabile IT dovrebbe avere uno specchio e un righello graduato.
Lo specchio è qualunque cosa che possa fornire una autoconsapevolezza relativamente ai propri bisogni. Lo specchio aiuta infatti a capire chi siamo, cosa vogliamo essere, cosa facciamo, perchè facciamo quello che facciamo.
Il righello corrisponde a qualsiasi strumento che fornisca le metriche di come l'IT sta facendo le cose che fa; e poichè riflette la realtà, è in qualche modo anch'esso uno specchio. Così risolvendo il problema della metrica si risolve anche il problema della identità IT.

La civiltà sulla Terra è, nella scala di Kardashev, al di sotto dei tre tipi di civilizzazione ipotizzati, infatti non è capace di utilizzare, nè tanto meno controllare tutta la potenza disponibile nel pianeta.
Riportando il concetto sull'organizzazione, si potrebbe ipotizzare che una organizzazione di Tipo I è quella in grado di utilizzare tutta la potenza di calcolo e tutta quella intellettuale disponibile in una organizzazione. Lo stato dei fatti odierno è però ben al di sotto di quello primo livello.


(1) Nikolai Kardashev, astronomo. Nel 1964 ha classificato la civiltà in base all'avanzamento tecnologico. E' una classificazione che si basa sulla valutazione di quanto una civiltà sia capace di controllare l'energia. Ma è, come dire, proiettata al futuro remoto perchè tenta di classificare civiltà oggi inimmaginabili.
Tipo I: capacità di controllo totale dell'energia del pianeta, delle condizioni meteorologiche, capacità di prevenire i terremoti. Completatamento dell’esplorazione del sistema solare (possibile step raggiunto fra 100/200 anni).

Tipo II: capacità di controllare l'energia del sole. Cioè estrarre l’energia direttamente dal sole (1K/5K anni).

Tipo III: capacità di controllo di un’intera galassia (100K/500K anni).

Quello che trovo positivo in queste idee è proprio il carattere un po' utopistico.
Magari si potesse rappresentare in una scala lineare quanto avanzata tecnologicamente è una organizzazione!
Purtroppo mi sembra che proprio la scelta di paragonare la situazione attuale su una scala di tipo Kardashev dimostri quanto poco possa aiutare nei prossimi dieci anni questo tipo di approccio e quanto a tentoni proceda il governo della scienza informatica.

Le parole dell'IT

Le parole dell'IT che cambiano

• Tempo: in qualunque momento
• Spazio: in qualsiasi posto
• Attori: cambiano
• Contesto: globale
• Contenuto: business

IT Governance

E' quella cosa che ti pone delle domande del tipo:

• Stiamo facendo le cose giuste?
• Le stiamo facendo nel modo giusto?
• Le stiamo facendo bene?
• Stiamo ottenendo dei risultati?

Trattativa cessione CCL (3)

Oggi IL SECOLO XIX torna ancora sull'argomento con intervista ad Orsero, a firma di Francesco Ferrari.

Orsero: «La flotta resterà nostra»

parla il numero uno di costa container lines «Vendiamo il marchio, ma rimaniamo armatori. E Hamburg Sud investirà su Genova»

Savona. Nessun addio alle navi. Nessuna volontà di abbandonare lo shipping. «Circolano brutte voci sul conto del nostro gruppo», dice Antonio Orsero, presidente di Gf Group, il giorno dopo la notizia della cessione di Costa Container Lines alla tedesca Hamburg Sud. «La veritàè che vogliamo continuare a crescere, a investire. E presto lo dimostreremo». E i dipendenti? «Non devono avere paura. Nessuno perderà il posto di lavoro. Chi non resterà con noi, sarà assorbito dalla nuova società. È stata la prima cosa che abbiamo chiesto ai tedeschi». Presidente, a che punto si trova la trattativa con Hamburg Sud? «Posso confermare in pieno quello che ha scritto il Secolo XIX due giorni fa. La trattativa è aperta, sicuramente ben avviata, ma non ancora conclusa. Confermo anche che si tratta un'operazione che ha una sua complessità. E non parlo, per essere chiari, del lato economico. L'aspetto più delicato riguarda le future sinergie: per esempio, quella fra la compagnia e il nostro terminal, e quella fra la flotta container e le nostre navi bananiere. Anche per questo ho il dovere di essere molto cauto». Perché avete scelto Hamburg Sud? «Perchéè una società finanziariamente solida, con una reputazione di primissimo livello. Le dirò di più: per un gruppo come il nostro non poteva esserci partner migliore». In futuro continuerete ad essere sia terminalisti che operatori logistici? «Di più: continueremo a essere armatori. Vogliamo mantenere la proprietà di tutte le navi. Non intendiamo abbandonare il mondo dello shipping, nella maniera più assoluta. Voglio dirlo chiaramente, perché negli ultimi giorni sono circolate voci molto fantasiose sul futuro del nostro gruppo. Fantasiose e del tutto infondate. Chi sostiene che la famiglia Orsero sta dismettendo le sue attività dice il falso». Quali garanzie otterranno i vostri dipendenti, dopo la cessione ad Hamburg Sud? «Non ci saranno tagli, questo posso prometterlo al cento per cento. Alcuni dei nostri dipendenti ci seguiranno, gli altri saranno assorbiti dalla nuova società. Naturalmente, se qualcuno vorrà andare via sarà libero di farlo. Il mantenimento dell'occupazione è stato il primo punto sul quale ci siamo confrontati con Hamburg Sud. Devo dire, con risultati molto positivi». Genova sarà la nuova base mediterranea di Hamburg Sud? «Immagino di sì. La compagnia vuole stabilirsi a Genova per farne la base per i suoi traffici non solo mediterranei, ma anche medio-orientali. L'interesse per la città e il suo porto è forte. Del resto, se non fosse così non avrebbero iniziato a dialogare con Costa Container Lines». Che tipo di strategie intendete seguire, dopo la conclusione della trattativa con Hamburg Sud? «Continueremo a investire sul Gf Group. Volendo essere pignoli, posso aggiungere che quello che incamereremo dalla cessione ad Hamburg Sud, in pratica lo abbiamo già investito. Lo ripeto ancora una volta: non stiamo dismettendo. Lo dimostreremo con i fatti». Investirete sul polo di Savona-Vado? «Investiremo sulla logistica, sulla frutta, su tutti i rami del gruppo. In questi anni abbiamo dimostrato, credo, di sapere diversificare le nostre attività. Basti pensare al terminal Reefer: ora è utilizzabile anche per i contenitori». Quanto ha inciso, positivamente o meno, il ruolo del territorio nelle vostre ultime scelte strategico-industriali? «Non è facile rispondere a questa domanda. Diciamo che negli ultimi anni abbiamo dialogato molto con l'Autorità portuale. Ma, soprattutto, abbiamo creduto noi per primi nel territorio. I risultati credo li conoscano tutti». (francesco ferrari)

Trattativa cessione Costa Container Lines

LACOMPAGNIA GENOVESE VICINISSIMA ALLA CESSIONE

Sirene tedesche per Costa Container

Trattativa avviata con Hamburg Süd. Ma la famiglia Orsero non abbandonerà lo shipping.

GENOVA. Il contratto non è ancora stato firmato. Ma, secondo quanto risulta al SecoloXIX, lacompagnia di navigazione tedesca Hamburg Süd ha avviato una seria trattativa per l’acquisizione della genovese Costa Container Lines (CCL) controllata dalGF Group della famiglia Orsero.

Le prime indiscrezioni sono confortanti per l’azienda ligure, che rappresenta una valida realtà alla quale già in passato si erano interessati alcuni operatori del settore. Oggi a farsi avanti è una grande società nord europea interessata all’acquisizione anche e soprattutto perché non dispone di una significativa presenza nel Mediterraneo. Un aspetto di rilievo, per il quale l’eventuale acquisizione sarebbe di grande valore aggiunto per entrambe le imprese.

Sulla base quindi di una prospettiva di sviluppo, la famiglia Orsero ha deciso di iniziare una trattativa che potrebbe portare all’acquisizione di Costa Container Lines e della maggioranza delle sue partecipate da parte di Hamburg Sud. Si tratta di un interlocutore di primissimo livello, 17° nel ranking mondiale delle compagnie di linea container, che appartiene ad un grande gruppo industriale, Dr Oetker, tra l’altro presente in Italia come proprietario dell’aziendaCameo, leader nei settori dei prodotti da forno,dolcificanti, caffè e cacao in polvere. Il dna della compagnia di Amburgo è simile a quello della società genovese, perché opera prevalentemente sulle linee Nord/Sud ed ha grande presenza e specificità nei traffici frigoriferi.

Non avendo strutture in Italia, attraverso l’acquisizione di Ccl, la Hamburg Süd sarebbe intenzionata a costituire a Genova la sede per tutte le sue attività in Sud Europa, rafforzando il ruolo di Costa Container Lines con l’espansione in nuovi mercati, quali il Mar Nero, India/ Pakistan, Costa Ovest del Sud America.

La cessione non è stata ancora né formalizzata né concordata, quindi la trattativa e la ‘due diligence’ sulle attività di CCL continueranno per un periodo abbastanza lungo.

Il fatto che la trattativa riguardi due società in buona salute che non potranno trarre che benefici dalla loro integrazione è testimoniato dal fatto che Ccl sta procedendo ad un piano di rinnovamento della flotta che ne incrementerà la capacità del 35%. Un paio di settimane fa i cantieri navali polacchi S.S. Nowa di Stettino hanno consegnato alla compagnia la portacontenitori CalaPancaldo.

La nuova costruzione, che ha una portata lorda di 37.180 tonnellate, è lunga 205metri,ha velocità di esercizio di 22 nodi di velocità e capacità nominale di 2.800 contenitori.

La nave batterà bandiera italiana e partirà nei prossimi giorni alla volta del Sud America al comando del capitano Vincenzo Scotto di Fasano. La nuova costruzione è la prima di quattro navi gemelle da 2.800teu (più altre due da 1.700 teu) che la società genovese commissionò ai cantieri polacchi tre anni fa, per un valore di circa 240milioni di dollari. La Cala Pancaldo rappresenta una svolta quantitativa e qualitativa per l’azienda, che con questo size di navi crescerà di un terzo la capacità nei servizi tra il Mediterraneo e la Costa Est del Sud America. Salvo passare a navi ancora più grandi ove si realizzasse l’integrazione con Hamburg Süd. Oggi Ccl opera con navi a noleggio di circa 2.000 teu. La progressiva sostituzione di queste navi con le nuove costruzioni da 2.800 teus nei collegamenti fra il Mediterraneo e la costa est del Sud America comincerà nei prossimi giorni. Come la maggior parte degli operatori di linea, anche Ccl ha avuto un deludente 2006, ma già quest’anno dovrebbe chiudere nuovamente i conti in utile. Nei primi sei mesi del 2007 Ccl ha trasportato oltre 180.000 teu di carico ed alla fine dell’anno prevede di arrivare a quota 380.000 teu, mentre il fatturato supererà i 400 milioni di euro.

Dopo le nuove costruzioni giapponesi acquisite lo scorso anno con contratti di noleggio decennali, l’ingresso nella flotta Ccl delle portacontainer polacche rappresenta un evento significativo. Complessivamente, le navi ordinate da Ccl in Giappone ed in Polonia negli ultimi tre anni sono state dieci: quattro portacontainer da 1.600 teu consegnate fra il 2006 ed il 2007; quattro portacontainer da2.800 teu,di cui la Cala Pancaldo è la prima, in consegna fra 2007 e 2008; due portacontainer da 1.700 teu (con ben 400 prese per container frigo) per consegna a fine 2008.

In pochi anni la compagnia genovese, che ha sede alla Fiumara, ha scalato la graduatoria mondiale insediandosi fra le prime trenta del mondo, con una flotta che ha adesso raggiunto le 30 navi. Un buon affare per Hamburg Süd, se la trattativa avrà buon esito. In ogni caso, gli Orsero non intenderebbero uscire dallo shipping in quanto manterrebbero la proprietà di tutte le navi, Cala Pancaldo inclusa, così come del contratto di nuove costruzioni in corso in Polonia per altre cinque navi. Naturalmente anche il terminal di Vado rimarrà saldamente nelle mani della famiglia Orsero.

GIORGIOCAROZZI

Articolo integrale tratto dall'edizione odierna de IL SECOLO XIX

Latenza e Cambiamento

Nei processi di cambiamento (o resistenza al cambiamento) ci sono intervalli di tempo che hanno differente valenza.
Nel grafico (cliccalo per ingrandire) che segue voglio mettere in evidenza due intervalli che ho chiamato tempo di latenza e tempo del cambiamento.
Meglio però partire dall'inizio.
Considero il punto di partenza quello in cui il board avverte la necessità di strutturare i suoi servizi IT. E' il tempo in cui si avverte che non basta un bravo tecnico sistemista o un ottimo programmatore, allora si ingaggia qualcuno che abbia una visuale più ampia, in grado di seguire una strategia.
Per iniziare (1) gli si chiedono risultati veloci, per dare e ricevere un segnale, adeguare gli aspetti carenti che intralciano addirittura lo svolgimento dei processi fondamentali del business.
Coì si arriva al punto (2) critico. Il CIO, che naturalmente guarda oltre (si spera), invece di buttarsi su una soluzione, apre scenari in cui si evidenziano contraddizioni organizzative, e per ogni possibile strada percorribile identifica i rischi del cambiamento, i fattori critici del successo, i costi nascosti nei progetti e così via.
Subentra qui il primo periodo che voglio mettere in evidenza. Il tempo della latenza.
Non è un tempo "stabile" perchè l'indecisione fa perdere parte dei benefici già ottenuti.
Che debba essere reso minimo è evidente perchè, non solo è improduttivo ma è anche recessivo. E più lungo è, più la paura del cambiamento paralizza le decisioni. Più lungo è più si insinuano sfiducie che possono minare la crescita.
Molto dipende dalla "qualità" del rapporto che si è instaurata fra Board e CIO, e qui dentro, naturalmente, ci stanno tutte le possibili sfumature, possibilità, colpe.

Naturalmente siamo ottimisti. La decisione viene presa e segue un intervallo di tempo relativo alla progettualità (3). Anche se non ci sono ancora risultati, si può dire che il declino dell'inerzia viena compensato dalla spinta "ideale" e dalle aspettative.
Quando poi il progetto si avvia, ecco la sorpresa (4). Ci si è sforzati di gestire il cambiamento eppure, nel complesso, si avverte che i benefici sono in calo. Mille difficoltà non previste si frappongono impedendo di sfruttare il sistema sviluppato. E' una fase transitoria, delicata, ma destinata a fare strada al tempo del cambiamento (5), quello che farà cogliere i frutti maturi (6).
La durata di questo intervallo di tempo è molto variabile ed altrettanto variabile la "quantità" di beneficio ottenibile.
Ciò che mi sento di dire è che la pendenza della retta non deve essere troppo accentuata, perchè significherebbe: cambiamento brusco, e neppure troppo piatta perchè vorrebbe dire: illusione di cambiamento.
Naturalmente al termine del ciclo, pronti a ricominciare da capo.

Attività del Service Desk

(spunto tratto da ITIL Small-scale implementation)

Il responsabile dell'Service Desk (Help Desk), quali criteri deve seguire nell'organizzare le attività del servizio?
Qui sotto segue un possibile flusso.
La prima domanda è: devo veramente fare questa attività?
Poi, con una serie di priorità che possono anche variare rispetto a quelle indicate, si cerca di individuare se l'attività è realizzabile automaticamente o se è a carico dell'utente, di qualche altro reparto di business, dell'unità degli sviluppatori o dello staff interno ITSM (sempre che ci sia la risorsa disponibile).
Se non si trova una soluzione bisogna rivedere qualcosa e ricominciare l'analisi.

Eseguito da	Descrizione
Staff ITSM	Regole che interfacciano direttamente con il cliente e con l’utente. Per esempio le attività quotidiane , le comunicazioni agli utenti, la negoziazione, gli accordi di SLA, le considerazioni iniziali relative ad una RFC(request for changing), il monitoraggio e il controllo di funzioni di base dell’ITSM.
Congiuntamente	ITSM deve eseguire parte delle attività con un altro partner che può essere una terza parte o interno (sviluppo, business). La maggior parte dei lavori di avviamento e definizione necessitano di consulenza esterna e di personale interno.
Business	Attività che devono essere eseguite da personale dei reparti business. Per esempio la definizione degli scopi del servizio, Le regole per la continuità del business (apparecchiature e servizi). Filtro locale di incidenti quotidiani in siti specifici (local system administrators).
Esterno	Affidati a esperti/servizi esterni perché necessitano conoscenze e competenze specifiche. Si deve verificare se è più conveniente assumere o addestrare all’interno. Utile nei momenti di significatici cambiamenti delle procedure o di implementazione di nuove perché necessarie risorse addizionali per esperienze speciali, o una visuale indipendente.
Sviluppatori	Attività eseguite dal gruppo degli sviluppatori o di manutentori: perchè necessaria specializzazione ed esperienza o interventi nel software. Per gestire problemi e per correggere errori nel software
Automatico	Attività può essere configurata automaticamente. Può essere necessario intervento esterno o dello sviluppo per realizzarlo

Flussi Cicli Export ed Import

Oggi il trasporto fisico delle merci su contenitori è così rapido da mettere a dura prova anche i sistemi informatici, che pure "trasportando" informazioni immateriali possono viaggiare alla velocità del bit.
Naturalmente non è questione di larghezza di banda nelle connettività, quanto piuttosto che la complessità del trattamento dati a fronte di grandi volumi di trasporti, rende critici i controlli del processo organizzativo.
Allo stato delle cose l'EDI (Electroinc Data Interchange) ed in particolare le regole EDIFACT rimangono il mezzo più efficiente per comunicare nella catena degli operatori coinvolti.
Nella figura si prende in considerazione una visione semplificata agente/armatore centrica del flusso documentale per l'Export.


Analogamente segue flusso import, semplificato.