giovedì 10 aprile 2014

A thoughtful challenge

L'anno scorso la d'Amico ha lanciato il progetto Storyboarding che rappresenta un’opportunità di “partecipazione” alla vita aziendale e un modo nuovo per darne forma attraverso la esperienza chi ci lavora.
Tutte le storie ricevute faranno parte di un e-book e vengono pubblicate, una per settimana, tramite intranet.
Questa settimana è il turno della mia.
Propongo qui la versione in inglese  e rimando alla traduzione in italiano sul link "una sfida ragionata"





martedì 1 gennaio 2013

60 anni d'Amico Società Navigazione

Da Aprile lavoro per la d'Amico Società di Navigazione.
Mi è stato affidato un progetto di valutazione e ampliamento del Sistema Gestionale Integrato.
Questo lavoro mi ha dato la possibilità di ritornare in un ambiente di lavoro che già conoscevo per averci lavorato con grande soddisfazione dal 1999 al 2003: un onore e una gradevole opportunità essere ritornato proprio nell'anno in cui l'azienda festeggia i 60 anni di attività.


Nonostante l'espansione e la sua multiculturale presenza internazionale tipici di un'azienda multinazionale, l'azienda ha saputo mantenuto  uno stile "italiano" e mantenere i valori delle relazioni interpersonali.



sabato 18 febbraio 2012

Quando cambiare non è una scelta

Trattando "cambiamenti" questo post è stato pubblicato prima nel mio blog personale a
http://tre-chiavi-inglesi-in-dubbio.blogspot.com/2012/02/quando-cambiare-non-e-una-scelta.html

ma trattandosi di argomenti legati al counseling aziendale, mi sembra opportuno aggiungerlo anche in questa sezione.


Ci sono cambiamenti dovuti ad eventi che uno non si andrebbe mai a cercare. Uno di questi casi è la perdita del posto di lavoro.
Succede; si scatenano delle emozioni; è inevitabile che ci sia un momento di confusione e smarrimento; si può avere l'opportunità di accrescere la propria consapevolezza che, attraverso un'accettazione della nuova situazione, diventa il punto di partenza per cogliere un insight - una illuminazione, per individuare la giusta direzione da prendere.

La prima domanda potrebbe essere: perché e cosa cambiare? La perdita del lavoro non è stata frutto di un mio errore, di difficoltà nel rapporto con l'azienda o di una carenza professionale. Una ristrutturazione... un ridimensionamento, una centralizzazione, la conseguenza di una crisi del mercato...
Tutto vero ma... è successo! Ed è un dato di fatto che, senza lo stimolo derivante da un evento, la spinta al cambiamento è quasi impossibile.
Sì, si potrebbe decidere di non voler cambiare nulla, ma come ho già scritto in qualche post precedente, il mio desiderio non è girare l'interruttore e ripristinare la stessa situazione di prima. Troverei triste non aver saputo approfittare di questo momento per crescere, o almeno provarci.

Per esempio comprendere e valorizzare l'idea che non esiste un io "professionale" con i suoi attributi costituiti dalle esperienze di lavoro, dai ruoli svolti nelle varie aziende, le realizzazioni fatte, i corsi frequentati, le competenze costruite, e un altro io "personale" con i suoi attributi di natura umana, interessi individuali, rigidità o flessibilità, storia personale ecc.
Che le due "io" si compenetrano uno con l'altro dovrebbe essere abbastanza chiaro e accettabile; diverso è tirarne fuori un paradigma utilizzabile nella propria vita.
In questo periodo di cambiamento sono coinvolti i miei interessi, la rete delle mie conoscenze, la cerchia di persone che mi sostengono, gli scambi di comunicazione che avvengono, i valori che decido di mettere in luce.

Ieri ho frequentato un seminario che partendo da queste considerazioni ha gettato dei semi per sapersi muovere in questo percorso e decidere cosa si vuole diventare. 

Mi sembra giusto aggiungere che è stato guidato da Maria Cristina Manicardi di MIR-LA TENDA (nel nome il programma da scoprire).

giovedì 12 gennaio 2012

La struttura per governare i processi

Come ho già detto la definizione di una struttura è legata all'organizzazione già esistente, quindi quello che segue è solo un esempio generico.

I ruoli da definire potrebbero essere:
BPO: Business Process Owner; spesso si tratta di un ruolo strategico, quindi viene affiancato da un
BPC: Business Process Coordinator; se l'azienda è complessa o distribuita geograficamente, probabilmente altre figure di Local Business Process Coordinator (LBPC) dovranno essere introdotte.
Mentre queste primi ruoli sono di provenienza Business, quello che segue è di estrazione IT (per esempio un analista di esperienza).
BIE (BIC): Business IT Expert (Coordinator); anche in questo caso in funzione della complessità aziendale altre figure tipicamente IT sono coinvolte in seconda battuta (responsabili di un prodotto/servizi IT).

Manca ancora un tassello; perché la struttura funzioni veramente bisogna identificare e inserire anche dei Key-User; utenti dei sistemi e applicazioni che per la vicinanza con l'esecuzione day-by-day del processo sono in grado di valutare l'efficacia degli interventi e suggerire e filtrare miglioramenti.

Questa struttura si troverà ad operare con il classico approccio della ruota a ciclo continuo di Deming: Pianifica, Fai, Controlla, Agisci (Plan, Do, Check, Act).
Dovrà inoltre pianificare meeting periodici (non troppi, non troppo pochi) e avrà, tra l'altro il compito annuale di stilare il Portfolio IT.
Naturalmente la struttura si ripeterà N-volte per ogni processo identificato.
L'insieme dei BPO, IT Manager e Board dell'azienda costituiscono insieme il Comitato Esecutivo.

lunedì 9 gennaio 2012

Governare i processi

Per un Manager Informatico analizzare e descrivere un Processo Aziendale è qualcosa di familiare, un po' perché è una necessità che si incontra nell'analisi del software gestionale un po' perché i Sistemi di  Qualità lo richiedono.
Diverso è prendere in esame  il Governo di un Processo.

Governare un processo vuol dire saper individuare e proporre una direzione strategica, e non solo, significa impostare le priorità; approvare i budget, seguire i progetti nello stato di avanzamento, verificare il ritorno degli investimenti e naturalmente saper rendere conto di tutto ciò al Board.

Il governo di un processo non può essere efficace se non è condiviso con l'area IS (Information Services).
Ricordo ancora con incredulità quando un Direttore (preferisco non citare nel dettaglio il caso) mi chiese di "prestargli" delle risorse IT per poter costituire un centro di sviluppo e manutenzione sotto il suo diretto controllo. La sua idea era: io sono l'esperto del processo io mi gestisco le risorse incluse quelle IT. Insomma un'azienda nell'azienda.
Era una posizione inaccettabile, non per una mia difesa di potere, ma perché denotava una visione limitata delle potenzialità informatiche, ignorava completamente la necessità di avere in azienda un'antenna tecnologica, un consulente interno, pronto, perché esperto e dedicato alla funzione, a proporre e sfruttare le novità come opportunità di business; era un'idea che non teneva conto degli altri processi aziendali, delle sinergie possibili, delle sovrapposizione che si sarebbero verificate e, alla lunga, sarebbe stato fonte di extra costi.

Un'altro atteggiamento che contrasta con questa impostazione viene spesso attuata dagli amministratori delegati o dai direttori generali. Nel momento in cui si organizzano meeting di tipo cosiddetti Commerciale, i direttori IT, i direttori delle Risorse Umane, l'Organizzazione in generale, vengono esclusi pensando che farli  partecipare sia una perdita di tempo. 
Non dovrebbe essere così la dove si decide di Governare i Processi.
Ritorno quindi a caldeggiare un lavoro di team fra componenti di Business e IT per il governo dei processi.

Come un Direttore Commercial o un direttore Tecnico deve avere avere una consapevolezza delle opportunità tecnologiche, così anche il Direttore IT deve avere una competenza sul Business nel quale opera.

Non capisco e non approvo quei direttori IT che pretendono di ignorare il Business perché pensano che il loro ambito sono i Server, le reti i Sistemi, i servizi IT. Non bisogna poi stupirsi se con questa impostazione i software strategici subiscono dei ritardi e dei costi imprevisti. 
E' nel manico che mancava la sensibilità per impugnare e utilizzare bene l'attrezzo...






domenica 8 gennaio 2012

chi decide priorità e tempi di sviluppo delle applicazioni software in azienda

La domanda potrebbe essere questa: chi decide la direzione, le priorità e tempi di sviluppo delle applicazioni software in azienda?
Sono convinto che in giro c'è ancora qualche IT Manager che si sente ancora investito da questo ruolo; da svolgere da solo o insieme ad una ristretta cerchia di suoi collaboratori.
Un po' per ragioni storiche; un po' per difesa di poteri interni; un po', purtroppo, per mancanza di visione nella Direzione, ma penso che oramai dovrebbe essere abbastanza chiaro che una corretta gestione per processi, determina uno spostamento di questa responsabilità dall'area IT ai responsabili di processo.

Naturalmente, attenzione a non confondere processo con reparto. La definizione di reparto è strutturale e gerarchica, quella di processo è spesso trasversale e coinvolge differenti uffici interni, clienti e fornitori ed è legata a una sequenza di attività che a partire da un'origine (input) hanno il compito di realizzare uno scopo (output).

Dire che il business process owner (BPO) , cioè il responsabile delle attività di un processo, decide le priorità, detta i tempi, seleziona le funzionalità da far crescere, deve però uscire dalla teoria e diventare una pratica operativa all'interno dell'azienda.
Perché questa affermazione sia reale bisogna fare qualcosa.
E' evidente che le figure dell' IT non possono essere estranee a questo meccanismo,  ma laddove si è vissuto un periodo IT-centrico, bisogna rimodellare il contributo degli informatici all'interno di un nuovo paradigma. Gli analisti e analisti-programmatori senior sono i migliori candidati a recitare il ruolo di Business IT Expert (BIE).

Un'ipotesi di lavoro, che poi va personalizzata all'interno di ogni realtà organizzativa, è quella di dare spazio a una struttura dove BPO e BIE lavorano a stretto contatto.

Definire responsabilità e ruoli non è argomento esauribile in un singolo post.
Per il momento vorrei solo appuntarmi che è necessario che questi due gruppi di persone che, sia ben chiaro, hanno radici, conoscenze e approccio completamente differenti al lavoro, si mettano insieme per creare una sorta di portafoglio IT dinamico.

L'esperienza vissuta in questi ultimi anni mi fa anche aggiungere che comunque ci sono dei rischi da non ignorare; rischi che possono portare, estremizzati, ad una paralisi informatica, o a gravi perdite di produttività; mi ripropongo, nelle prossime settimane di illustrare a grandi linee, struttura, processo, compiti e focalizzare pro e contro.


domenica 28 agosto 2011

Centralizzare o decentralizzare i controlli



Centralizzare comporta un grosso dispendio di risorse economiche e di sforzi organizzativi, soprattutto se si parte da una situazione preesitente dove l'adozione di standard è minima.
Si avvia questo tipo di transizione con la convinzione di raggiungere uno stato finale in cui controllare sarà più semplice e il costo di gestione del sistema ridotto.
Infatti è vero che è' più facile raggiungere un metro uniforme di controlli dove è presente un'unica entità centrale che assume la responsabilità di sicurezza,  di contro però, questa unica entità centrale può trasformarsi in un collo di bottiglia per l'attività aziendale, rallentando o addirittura bloccando le innovazioni.

Infine, a conti fatti, si può scoprire che l'investimento per il cambiamento è stato così alto da rendere impossibile qualsiasi ritorno economico.

Una soluzione decentrata, invece, potrebbe essere più efficiente, mpurchè si presti attenzione affinchè le diverse componenti del controllo mantengano un livello di accuratezza adeguato a garantire la robustezza della policy.
Centralizzare le scelte e le operazioni di definizione senza smantellare la periferia e le sue teste pensanti mi sembrerebbe una strada che garantisce maggiore flessibilità, maggiore capacità innovativa pur con un contenimento di costi.


mercoledì 22 dicembre 2010

HAMBURG SUD, ACCORDO SUI TAGLI A GENOVA

21 dicembre 2010 Secolo XIX

LA RIORGANIZZAZIONE

HAMBURG SUD, ACCORDO
SUI TAGLI A GENOVA

L’emorragia di occupati a Genova nel settore dello shipping continua. Ieri è stato raggiunto un accordo sindacale per l’esubero di undici dipendenti di Hamburg Sud, la compagnia tedesca che ha chiuso la direzione regionale per il Mediterraneo che aveva sede nel capoluogo ligure. I sindacati possono consolarsi per aver limitato i danni. L’azienda aveva cominciato a ottobre con una richiesta per 50 esuberi, che poi sono stati ridotti a 22 quando, lo scorso 11 novembre, è stata avviata la procedura di mobilità. Infine l’accordo di ieri, approvato quasi all’unanimità dall’assemblea dei lavoratori, ha ulteriormente dimezzato il numero.

«Il sindacato, col beneplacito dell’azienda, è riuscito ad ottenere - affermano le rappresentanze sindacali di Filt-Cgil, Fit-Cisl e Uiltrasporti che hanno firmato l’accordo - l’apertura del part-time per 11 posizioni. Abbiamo così potuto chiudere con una richiesta per 11 esuberi. Visto che è stata decisa l’uscita incentivata, altri lavoratori potrebbero scegliere di lasciare l’azienda accettando l’incentivo al posto di quelli previsti».

Secondo i sindacati, la scelta dell’azienda non è dovuta alla crisi economica. Si è trattato invece di una ristrutturazione a livello mondiale da parte del quartier generale di Amburgo. Hamburg Sud ha deciso di razionalizzare le proprie sedi, riducendo le regioni di riferimento da 8 a 5. Genova non è quindi più il centro per tutto il Mediterraneo e alcune funzioni che venivano svolte nel capoluogo ligure sono state trasferite ad Amburgo. Resta a Genova la parte di agenzia marittima. La sede genovese diventa comunque capo area per il Mediterraneo Occidentale, con competenza su Italia, Francia, Spagna e il Nord Africa dal Maghreb alla Libia compresa. I sindacati riconoscono ai vertici genovesi l’impegno per raggiungere l’accordo, che li ha portati più volte fino ad Amburgo per le trattative. «Non è stato un caso eclatante come quello di Maersk», spiegano.

Le speranze per i dipendenti in esubero sono adesso legate alla cassa integrazione. I sindacati hanno chiesto alla Regione Liguria se c’erano fondi e, ottenuto una risposta affermativa, hanno deciso di fare domanda per accedervi. «Vedremo se è possibile attingere ai fondi. Abbiamo deciso di inviare una lettera per chiedere alla Regione un anno di cassa integrazione in deroga. Non è molto da un punto di vista della remunerazione, ma permetterà ai lavoratori, se lo desiderano, di restare ancorati all’azienda e di essere reintegrati se dovessero aprirsi di nuovo prospettive di occupazione».

Tre anni fa Hamburg Sud aveva acquisito la compagnia genovese Costa Container Lines.

martedì 21 dicembre 2010

La differenza fra Regione ed Area

Dopo oltre un anno, torno a movimentare questo mio Blog.

HAMBURG SUD si ristruttura e la sede di Genova ne è coinvolta.
Riporto qui le precisazioni dell'Amministratore Delegato a seguito dell'articolo del SECOLO XIX dove c'erano degli errori.

In riferimento alle notizie diffuse da fonte sindacale relative alla riorganizzazione della sede di Genova, l’amministratore delegato di Hamburg Süd Italia, Giuseppe Godano, «precisa anzitutto che non è vero che le persone impiegate nell’ufficio Hamburg Süd di Genova sono 58, ma 120. Secondo la direzione aziendale, la ristrutturazione è conseguenza di una riorganizzazione a livello mondiale. Infatti, si passerà a una gestione generale tramite cinque “Region”, al posto delle attuali otto. Il Mediterraneo verrà accorpato alla “Region” Europa, con sede ad Amburgo. Quindi: nessun atto ostile nei confronti di Genova, «città alla quale l’azienda è profondamente legata» (l’Italia, tra l’altro, è per Hamburg Süd il Paese principale del bacino Mediterraneo), ma un normale avvicendamento di sedi e responsabilità globali dettate, soprattutto, da sinergie gestionali. Per l’azienda, non è vero che “Hamburg Süd elimina Genova dalla cartina delle proprie strategie internazionali”; prova ne sia che pur abbandonando lo status di “Region”, Genova sarà la sede della costituenda “Area West Mediterranean”, con responsabilità dell’operatività aziendale in Italia, Spagna, Portogallo, Sud Francia, Marocco, Algeria, Tunisia e Malta. Infine, l’azienda conferma che è stato avviato un fattivo processo collaborativo con i locali rappresentanti sindacali per ridurre il più possibile l’impatto negativo a livello occupazionale».

Le 58 persone sono quelle impiegate nella “Region”, ci scusiamo per l’errore. Nessuno ha parlato di ostilità nei confronti di Genova, ma rimane il fatto che la riorganizzazione porterà una compressione degli organici e del perimetro geografico di riferimento dell’ufficio genovese.

mercoledì 4 novembre 2009

ITIL Foundation

Dopo tanti rinvii, finalmente ho potuto seguire il corso e affrontare l'esame di certificazione di ITIL V3 Foundation.
Il livello Foundation si concentra sugli obiettivi, sui concetti e sulla terminologia (syllabus).
Insomma dopo due giorni di intenso lavoro e vita monacale per ripassare di sera quanto appreso durante il giorno, si acquisiscono le conoscenze sufficienti ad applicare le best practices ITIL a livello di consapevolezza (Awareness).


Ma essere consapevoli non è poco: la conoscenza della metodologia per la gestione dei servizi IT è una chiave che permette al business di raccordarsi e comprendere (prendere dentro si sè) l'intero ciclo di vita dei servizi IT. Nello stesso tempo dà ai direttori IT l'occasione di gestire i propri servizi con una metodologia a processi che da anni viene predicata ai servizi business.