Anni 1999 - 2003
In questo caso fu possibile un approccio alla progettazione del Sistema Informativo più vicino alle teorie indicate nei manuali.
La privatizzazione della società Italia di Navigazione, mi permise di partire da un documento di analisi condotto da un importante Consulting che descriveva una "Diagnosi dei processi aziendali operativi, di controllo e dei sistemi informatici".
Partendo da una "Descrizione dei processi", si soffermava sulle "Principali criticità" e terminava con una serie di "Suggerimenti".
Le aree analizzate coprivano soprattutto:
- Ciclo dei ricavi
- Ciclo dei costi
- Tecnologie informatiche
- Controllo e andamento gestionale
Dovrebbe risultare evidente che con un documento di questo tipo alle spalle, è possibile tracciare dei macro obiettivi associati ad un processo di rinnovamento dell'organizzazione aziendale.
Sintetizzando e generalizzando al massimo i risultati, fu decisa una strategia che puntava a:
- Adeguare le strutture rispetto alle opportunità offerte dai nuovi scenari ICT.
- Superare la frammentazione del software esistente attraverso l’adozione di soluzioni integrate (ERP).
Infatti nessun percorso sensato era ipotizzabile mantenendo la precedente struttura caratterizzata dall'uso di reti locali e geografiche disomogenee, da un largo uso di terminali, e in generale da tecnologia obsoleta.
Inoltre emergeva la chiara necessità di uniformare le applicazioni utilizzate dalla controllata con quella della controllante.
La scelta si indirizzò ad uno dei più noti e consolidati software ERP nel mercato.
Certo bisognava intraprendere un percorso impegnativo per applicare al prodotto le personalizzazioni che il business del trasporto marittimo e le consuetudini aziendali richiedevano, ma, sembrò che l' investimento fosse destinato a dare i risultati sperati al termine di un percorso che sarebbe durato tre anni.
Dire, oggi, che si trattava di SAP, è secondario rispetto alla centralità della "filosofia" che era stata adottata.
Piuttosto è importante segnalare come soluzioni di questo tipo, da una parte si caratterizzano per una forte aderenza agli obiettivi strategici direzionali, elemento estremamente importante in un progetto a medio termine, dall'altra, comportano inevitabilmente una Criticità nell’accettazione del sistema da parte della base di utenti.
L'argomento non è da sottovalutare e richiederebbe una trattazione a parte, per il momento aggiungo che fu deciso un intervento specifico mirato alla Focalizzazione del Cambiamento.
In altre parole fu investito tempo e denaro a motivare le forze migliori dell'azienda, per rivedere criticamente le funzionalità che sarebbero passate da un reparto all'altro e, in un caso, fu eseguita anche una analisi dei tempi per ogni singola attività e una dettagliata descrizione delle mansioni di ogni ruolo, là dove il "Marine Operation" assumeva un ruolo chiave, nell'economia della produzione del servizio di trasporto.
A onor del vero, devo aggiungere che, purtroppo non feci in tempo a vedere il completamento del progetto. Dopo tre anni la proprietà decise, appena risanati i bilanci, di vendere la storica azienda "Italia di navigazione", ad uno dei più grossi vettori marittimi del mercato globale.
Il nucleo centrale del progetto però era stato sviluppato nei tempi e nei costi preventivati e si stava passando alla fase di consolidazione e distribuzione alle agenzie estere.
Il progetto iniziale rimase ancora in carico alla D'Amico, ma le nuovi dimensioni aziendali, la nuova configurazione e priorità del business, avrebbero richiesto una nuova revisione delle scelte strategiche, in modo da rimanere coerenti con la realtà mutata. Di questo si è fatto carico chi mi ha seguito nell'incarico.
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